活下去,是最大的動力!

  • 商業周刊
  • 2013/09/20
  • 田濤、吳春波
  • 36079折優惠價/284

第1章

低調的戰略哲學家

企業家卓越與平庸的分野,就在於戰略視野開闊與否,能否從未知中窺測已知,從「無」中發現「有」,從短缺的戰略資源中進行最大化組合。

祖籍浙江金華,生長在貴州山區的任正非,出生於一九四○年代,在中國商界是個絕對的異類。有學者將任正非畫入「浙商」系列:務實,重信諾,在商言商,低調。但浙江商人熱中結盟的文化,在任正非身上卻一點兒也找不到。

任正非更願把自己稱作「貴州人」。在貴州多山多雨,封閉落後的山坳裡,任正非度過了孤獨而敏感的少年時代。從個性成長史的角度分析,飢餓,貧困,政治歧視,多子女家庭,純樸的民風,四面聳立的群山,少得可憐的知識資訊……這一切的自然與社會環境、家庭背景、時代因素,都無疑在任正非的心靈底部投下了濃重的影子。孤獨,忍受孤獨,乃至於欣賞孤獨,其實是貌似性格張揚的任正非個性心理的核心特質。

孤獨商人

任正非的太太曾經私下抱怨:「你沒有一個小學中學時期的朋友,在大學裡也沒朋友,也沒有當兵時的朋友,在華為也沒朋友,社會上也很少朋友,你不覺著孤獨啊?」

任正非自己在一次華為國際諮詢會議上講:「……我個人與任何政府官員沒有任何私交關係,沒有密切的工作夥伴;與中國任何企業家我沒有往來,除了聯想的柳傳志、萬科的王石,在二十年中有過兩次交往外;也沒有與任何媒體任何記者有交往。我個人的私人生活很痛苦,非常寂寞,找不到人一起玩。和基層員工離得更遠一些,為了公司能夠平衡,我得忍受這種寂寞,忍受這種孤獨。」

不交往,不結盟,既源於性格因素,更源於一種社會認知和角色定位。在中國的企業家們熱中於建圈子、鑽圈子、走圈子的大結盟時代,任正非二十多年來拒絕向任何商業圈、政商圈靠攏,更無意也壓根沒想過扯起一竿領袖的大旗,建立什麼「協會」或「俱樂部」之類。

任正非說:「華為和我個人都沒這個需要,也沒這個義務。在這一點上華為不搞開放,不走後門,華為要小心翼翼地走自己的路,做好自己的事。」

全球最大通訊設備新霸主

唯一官方版企業傳記,完整揭露:

不可思議的狼文化企業──華為技術

顛覆常識的經營哲學家──任正非

 

《經濟學人》稱它是:「歐美跨國公司的災難」,《時代》雜誌稱它是:「所有電信產業巨頭最危險的競爭對手」,愛立信全球總裁衛斯伯(Hans Vestberg)說:「他是我們最尊敬的敵人」,思科執行長錢伯斯(John Chembers)在回答華爾街日報提問的時候說:「25年前我就知道我們最強的對手一定來自中國。」

它,是華為技術公司,根據《財星》(Fortune)的預估,華為在2013的年營收將達到349億美金,超過愛立信的336億,成為全球通信產業龍頭。但它是一家百分之百的中國民營企業,也是《財星》世界五百強企業中唯一一家沒有上市的公司。

它的營收,七成來自海外,比聯想集團的四成二還要高。《經濟學人》指出,華為在150多個國家擁有500多名客戶,超過10億人每天使用華為的設備在通信。即使4G技術領先的歐洲,華為也有超過一半的市占率。

當過去的通訊產業巨擘:摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機時,華為卻在過去十年間年年成長。這背後,究竟隱藏著什麼秘密?

 

本書以華為最為人注意的創辦人任正非的獨家專訪揭開序幕,第一部分介紹44歲失業的任正非如何以僅有的3千元,再說服友人集資2萬元人民幣創立華為,又是如何著手四大皆空──無錢、無人、吳技術、無資源的事業?

2003年與世界通信巨頭思科的交手,堪稱關鍵一役。思科為何要打擊華為?華為如何反敗為勝?華為數度面臨重大經營事件,旗下大將自立門戶,挖華為的人,仿華為技術,和華為對著幹,華為是如何走過內憂外患的?2007年七千員工集體請辭,又是怎麼一回事?本書第二部分有完整的故事並探討其策略思維。

華為20年來愈來愈壯大,和任正非的人生觀、經營哲學息息相關,本書第三部分剖析華為的企業管理哲學,由長期觀察任正非和華為的作者娓娓道來,處處有玄機和引人之處,值得台灣企業借鏡。

推薦序  面對死亡,才能活得更精彩           李瑞華

楔子  探索全球通訊產業新龍頭                商業周刊

Part I〔孤狼任正非

導讀 >因為「怕死」,所以奮鬥

第一章        低調的戰略哲學家

孤獨商人

在商言商,在商不謀政

冒險:商人天生的使命

戰略思維

規模做大了,離偉大也遠了

二十五年只做一件事

與所有敵人握手

華為的市場戰略圖

布棋要提前落子

「務虛會」與「藍軍參謀部」

「蜘蛛網」組織架構

Part II危機管理

導讀 >在危機中茁壯

第二章        危機逼出全面開放

王安電腦的啟示

「煞車」在哪裡?

圍獵華為:美國怎麼了?

開放是一種思維方式

思科官司和解

要把敵人變朋友

閉關修煉與拿來主義

開放與封閉的十年

        更透明,更柔軟

第三章        在妥協中前進

不流血的革命

妥協:從鬥士轉向「柔道高手」

華為的中庸密碼

獨裁領袖的天性

把權力「關進籠子裡」

第四章        七千員工集體辭職

削足適履穿上「美國鞋」

建構流程:基礎性變革

保守創新,只搞優化

壓力測試:市場部大辭職

七千人「辭職門」事件

沒有投訴,沒有爭議

心甘情願的變革文化

變革成本:一百億元.

Part III企業哲學

導讀 >要活,大家一起活

第五章       客戶至上

眼睛盯著客戶,屁股對著老闆

華為存在的唯一理由

遠離客戶,遠離生存

第六章  努力活下去

三大核心價值觀

土狼向獅子演進

最真實的存在:精神

第七章   狼文化 

奮鬥,哪怕出生入死

珠穆朗瑪峰上的基地台

墊子文化

「窄胡同」逼出「狼文化」

安逸使人怠惰

睡眠是一種罪過

第八章    工者有其股

華為的銀手銬

華為為什麼不上市?

第九章   灰度理論

不求全責備,不拼你死我活

開放、妥協、灰度

你抗拒什麼,什麼就會擴大

        允許異見,就是戰略儲備

第十章   聚攏人才

放權,成就了華為

        對人講灰度,對事講流程

第十一章  自我批判

多批判自己才會更美

消耗能量,身體就健康

紅到極時變成灰

以自我批判預防「動脈硬化」

成為西方畏懼的黑馬

「EMT自律宣言」

第十二章下一個倒下的會不會是華為?

        亂中求治,治中求亂

時時保持危機感

飢餓感促成世界第一

管理藝術:花看半開,酒飲微醉

企業經營如太極八卦

創新只能領先對首半步

追求均衡,避免崩壞

作者跋 夕陽輝映的玫瑰色,不是未來/田濤

田濤

1957年生,當過農民,造紙廠工人,1978年考入漢中師範學院(陝西理工學院)漢語文學系,1982年畢業之後,30年之間,斷斷續續在西北師範大學等院校研修心理學、管理學等專業,2009年獲新加坡國立大學工商管理碩士學位。曾任大學講師,學報編輯,創辦《投資與合作》雜誌,任總編輯;創立廣告公司、影視公司、文化出版公司、傳媒投資公司等;現任北京無限訊奇資訊技術有限公司董事、北京山石網科技術有限公司等企業的董事,國內外多家投資類技術類公司高級顧問,以及華為公司顧問。

 

吳春波

中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所教授、博士、博士生導師,自1995年任華為公司高級管理顧問至今,曾兼任人力資源部副總裁,《華為人》和《管理優化報》主編,參與《華為基本法》制定,參與公司人力資源管理體系的設計與實施。

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