亞洲企業正在征服全世界:中日韓企業打敗美式管理的嶄新經營模式

  • 商業周刊
  • 2014/10/09
  • 野中郁次郎、徐方啟、金顯哲
  • 36079折優惠價/284

第二章 全球化策略 以在地化策略為基礎

SM娛樂 量產偶像獲利驚人
韓國最出名的是烤肉?這種說法早就已經不符合潮流了,現在只要一提起韓國,大家最先想到的應該是韓流吧。其中最受矚目的就是K-POP(源自韓國的流行音樂)。成功打造K-POP的最大功臣,應該就是總部設於首爾的SM娛樂。少女時代、BoA、東方神起、Super Junior等擁有高知名度的歌手,統統都是SM旗下的藝人。SM娛樂的事業內容包含新人培訓、藝人經紀、音樂專輯企畫製作、行銷宣傳活動等,一手包辦藝人經紀、唱片,以及行銷公關公司三種業務。創辦人是畢業於首爾大學的李秀滿,他大學畢業後曾以歌手身分進軍演藝圈,後來轉戰談話性節目擔任主持人及DJ等,之後又成為一名成功的企業家,出身名校的他,擁有別具一格的經歷。
SM娛樂成立於一九九五年,翌年推出五人組成的男子偶像團體H.O.T,一出道就大受歡迎。緊接著一九九八年的六人男子團體「神話」、二○○○年的女歌手BoA、二○○四年的五人男子團體「東方神起」(出道時五人,現為二人組合)、二○○五年的十三人男子偶像團體Super Junior……SM娛樂相繼將這些當紅團體送上表演舞台。在那之後,以量產方式持續推出少女時代、SHINee、f(x)等流行歌手偶像團體。現在的SM娛樂是一家股票上市公司, 二○ 一一年的營業額高達一千四百三十億韓圜,營業淨利也有二一八億韓圜,淨利率達一五%。在全世界的娛樂事業中,算是非常頂尖的數字。

先分析市場 再挖掘新人
李秀滿說他們公司不是資訊科技企業(IT), 而是文化科技企業(CT)。IT是Information Technology的簡稱,而CT則是Culture Technology的簡稱。意思是「演藝世界科學化」,即「以科學方法來培訓新人,加以管理」。那麼,具體內容是什麼?以打造一支偶像團體為例。在日本的話,一般來說會先挖掘優秀歌唱能力與外表兼具的年輕人,再來就直接讓他們出道,出道後再一邊累積人氣,一邊接受訓練。但SM娛樂並非從挖掘新人著手,而是先從市場分析開始。怎麼樣的五人組合比較好?這五個人應該有什麼樣的個別特徵?會不會四個人或六個人比較好?先針對這些問題仔細檢討,再依據討論結果進行選秀活動來決定最終人選。千挑萬選出來的練習生,要徹底接受歌唱、跳舞、演戲的訓練,偶爾還得視情況學習外語。培訓時間相當長,例如少女時代就花了九年的時間。這或許是日本經紀公司望塵莫及的,但SM娛樂內部就有專門培訓機構。出道後的行銷手法也不同。因為主張「科學化」,該有的因應策略一樣也少不了,比如「王牌策略」就是一例。以團體來說,選出成員之中最具明星相的人擔當門面,一開始就積極讓他參與電影、連續劇、綜藝節目、廣告等各種活動的演出。當這個門面有了一定的知名度之後,所屬團體的名氣就會跟著水漲船高。待累積一定的人氣,再將其他成員也行銷出去。一旦所有成員都成了當紅藝人,不僅歌唱事業,還可以跨足電影、音樂劇或連續劇,團體的演藝之路會變得更加寬廣。若能成功做到這一點,就是完美運用了「一源多用策略」(One Source MultiUse)。
在全球化之際,不少韓國企業表示自己擅長的是在地化,而不是標準化。SM娛樂更是如此。以兩個實例說明。

美式管理退位,亞洲式管理崛起
亞洲企業贏遍世界的秘訣
聯想、日立、三星等亞洲企業,叱吒國際市場,
企業征戰全球的模式已改寫,亞洲式管理的時代宣告來臨。
三位中日韓頂尖管理學者,剖析近20家跨國企業,
告訴你「亞洲特色的經營戰力」之致勝秘訣。

政治大學科管所溫肇東教授 專文推薦

哈佛商學院研究案例,美國企業從占8成,到現在剩不到一半。21世紀,亞洲強勢撐起世界經濟成長,「亞洲式經濟」到底強在哪裡?又有什麼特質?

本書由知識管理理論之父野中郁次郎領銜,與中、韓兩位知名管理學者攜手,加以富士通總研經濟研究所協力調研,針對亞洲經濟崛起與企業文化發展,從領導、全球化、利害關係人、創新、人才五大角度,發掘中、日、韓企業征服全球的嶄新亞洲模式:
.日本:大金、富士軟片、日立、日本航空、小松、恩益禧、松下、索尼、嬌聯
.中國:海爾、華為、聯想、娃哈哈
.韓國:現代汽車、樂金、三星、S.M.娛樂、SK電信

韓國SM娛樂:花九年培訓少女時代;讓日本人不知道權寶兒其實來自韓國;教偶像天團Super Junior說中文,還刻意加入中國成員。
三星:威爾許親自參訪「人力開發院」,盛讚比美國奇異優秀好幾倍。四週的「新進員工職前教育訓練」,讓新進員工規畫自己的人生。
嬌聯:SAPS管理模式(Schedule→Action→Performance→Schedule)一週一個循環。
華為:三位執行長輪流當家六個月,非輪值時思考長期策略,責任共同承擔。
海爾:「人單合一」模式加速了與消費者需求緊密結合的創新,美國管理會計師協會認為,「人單合一」模式是未來管理會計發展的重要突破。

 

推薦序 浮現中的亞洲經營典範

前言 著眼「亞洲世紀」的代表企業

序章   亞洲世紀經營之道:史上首次日中韓經營管理大評比
     亞洲最強企業 經營頗多共通點
     美國企業 股價導向、分析至上
     五個角度 研究亞洲最強企業的實務
     美式管理的時代宣告結束

第1章 領導風格:亞洲式的「眾議獨斷」領導力
     歐美執行長獨攬決策權 由上而下
     亞洲重視中層管理者 承上啟下
     韓國的三角形決策模式
     未來策略室 拯救三星液晶面板
     華為輪值執行長 培養接班人
     輪流當家共同承擔 海爾跟進
column 娃哈哈董事長宗慶後 強勢開明

第2章 亞洲式的全球化:以在地化為基本策略
     在地化經營 當地人的需求擺第一
     SM娛樂 量產偶像獲利驚人
     BoA進軍日本 完全在地化
     打造偶像天團 加入中國成員
column 韓國年輕人 進修外語期待外派
     日本嬌聯 四大在地策略打進印尼
     記取台灣經驗 派菁英海外坐鎮
     小松集團 由在地代理商全權負責
     聯想電腦 收購對手擴大版圖
     贊助賽事 提升全球知名度
     毛澤東思想 引領華為全球化策略
     從新興國家 包圍已開發國家
     先難後易 海爾從起步就打品牌
「走進去」 生產、經營完全在地化

第3章 利害關係人:不只重視股東,也重視各關係人的利益
     聯想的企業責任 「六為」
     公部門與銀行 日中韓企業的後盾
     社會鐵三角 韓國經濟共生結構
     現代集團 以公益回饋國家扶持
     陪伴協力廠商 共同成長
     回饋地區社會 擴大到整個世界
column 韓國企業力挺運動選手
     小松集團協力廠商的MIDORI會
     日立轉戰社會基礎建設 逆轉勝
     兼顧各個利害關係人 成功進軍英國
     大金集團 經營的軸心是員工
     受訓第一天 就與高階主管對話
     眾議獨斷 出自以人為軸心的經營
column 日航復活的祕密 經營之聖的兩種武器

第4章 創新:累積模仿經驗,不斷學習
    「學習」就是「模仿」
     三星前進半導體事業 挑戰未知
     不只升級還跳級 超越日本企業
     進軍手機產業 拿摩托羅拉祭旗
       打敗蘋果 三星拚世界第一
     華為由模仿起家 奉行老二主義
     補強實力 與權威企業攜手合作
     海爾 把客戶需求當創新動力
     海爾管理變革 人單合一
     物質激勵 改良變形蟲式管理
     小松集團 銷售商品轉型為提供服務
     改變與代理商之間的關係
     化敵為友 大金開放化策略
column 富士與柯達 底片大廠轉型
column 日立和索尼 各自尋求創新

第5章 人才管理:熱心栽培內部人才,成為優勢
     海爾借力理論 企業主體是人
     從「相馬」到「賽馬」的人事管理制度
     幹部任期有四大原則
     說到三星,就聯想到人才
     在韓國最早實施開放式任用制
     威爾許盛讚的人力開發院
    「地域專家」進修制 徹底在地化
     儲備幹部培訓 四週集訓、三個月實務
     嬌聯以「共振管理」來育才
     SAPS管理模式 使思考與行動一致

終章   亞洲式管理的時代已經來臨——三人對談
    「策略是藝術」 東方講求知行合一
     亞洲式經營以共存共榮為目標
     美國MBA欠缺全人教育
     歷史教育 亞洲式和美式大不同的主因
     亞洲式全球化將成為兩世紀主流
     真正雁行理論的時代來臨

結語   決勝在「創造模式」
     創造模式的動力 謀求社會整體利益
     找回智慧的機動性
     培養歷史想像力
     栽培出「製作人」型人才

野中郁次郎
知識管理大師,以「知識創造理論」享譽全球,獲《華爾街日報》評選為世界最具影響力管理學者TOP 20。歷任多所大學教授,以及克萊蒙特大學杜拉克管理學院榮譽學者、加州大學柏克萊分校經營研究所複製知識學系研究員、早稻田大學特聘教授、富士通總研經濟研究所理事長,現為一橋大學榮譽教授。
徐方啟
出生於上海,1991年獲中國國家教育委員會(現教育部)派至日本。歷任日本多所大學教授、研究員,以及江蘇工業大學教授,現為近畿大學經營創新研究所所長兼經營學部教授,同時擔任《現代管理評論》(Kindai Management Review)總編輯、《南亞管理雜誌》(South Asian Journal of Management)編輯委員、澳門城市大學特聘教授、安徽工業大學客座教授。同時是日本創造學會理事長、日本智慧財產經營學會副會長等,在管理學界相當活躍。
金顯哲
首爾大學國際研究所教授。曾任哈佛商學院研究員、筑波大學商學研究所助理教授等。返回韓國後,任職三星電子、現代汽車、SK 電信、LG CNS等企業的管理顧問,此外也曾擔任豐田汽車、新日鐵、JR東日本、三菱集團、朝日啤酒、佳能、日產汽車、大發工業、富士全祿、花王等多家日本企業的行銷講師。

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