ZARA沒有名片的總裁(修訂版):全球最大服飾王國創辦人

  • 商業周刊
  • 2014/12/04
  • 科瓦東高‧奧莎
  • 35079折優惠價/277

導讀 老把戲玩徹底 也能變第一!
曠文琪、李郁怡(本文摘錄自《商業周刊》一二四八期)

我們經歷二十個小時,三次轉機的飛行,終於來到全球最大成衣零售商,也就是ZARA所屬的英德斯集團總部,一個位於西班牙西北,名為拉科魯尼亞(A Coruña)的小鎮。這個人口二十八萬,比三重人數還少的漁港小鎮,因為地處偏僻,又被稱為是「世界盡頭」。
小鎮最引以為傲的,是一座近兩千年歷史的羅馬燈塔。這座燈塔看著西班牙從海上霸權國家,成為失業率兩成的歐豬五國之一。但,今日,燈塔旁,一個席捲全球的成衣帝國崛起,它低調,背負著偷竊與創新的兩極評論,生產模式是全球化下的「過時」策略,如今卻成為全球第一。一手爛牌,竟可成為邁向成功最重要的籌碼?!
二○一一年初秋,我們在燈塔旁看到,照亮成功的更多可能。
你知道,Swatch手表改變了鐘表業、蘋果的iPhone改變了手機與電腦業、麥當勞改變了飲食業。那麼,誰改變了成衣業的遊戲規則?答案是,ZARA。
母公司是全球最大成衣零售廠商英德斯(Inditex)的ZARA,即將來到台灣。現在優衣庫(Uniqlo)所引領的快速時尚(Fast Fashion)浪潮,其實,ZARA才是最大贏家。當優衣庫母公司Fast Retailing甫確認剛宣布的財報(二○一○年九月到今年八月),出現四年來淨利首次衰退。唯有英德斯,今年上半年的淨利仍逆勢成長一四%。到今年,它也超越瑞典的H&M,成為全球市值最高的成衣商。

改寫時尚定義,精品變穿十次即丟消耗品
從明星王菲到英國凱特王妃,都因為它比名牌便宜五分之一到十分之一的價錢,卻擁有相同設計流行元素而穿它;但,名牌業者卻恨之入骨,每年,它因被控盜竊創意的訴訟費用達到數千萬歐元。
這個哈佛商學院口中:歐洲最具研究價值的品牌ZARA,二○一一年,每年賣出上億件衣服到全球七十七個國家。
若,麥當勞讓我們所有人可簡單、快速享受到食物。那麼,ZARA也對成衣業帶來了速食文化。
因為ZARA,衣服對人們的意義從耐穿紡織品,演化到可「穿十次即丟」的快速消費品。
十月初秋,我們前進到西班牙,隸屬加利西亞自治區(Galicia)的拉科魯尼亞小鎮,想要拜訪ZARA。
但,迎面而來的,就是驚訝。因為全球最大的成衣零售總部,是在一個沿著海岸線開車十分鐘就可走完的小鎮。
當我從只有兩個行李輸送帶的機場走出時,小鎮陽光耀眼,來接機的英德斯老員工依莎貝爾(Isabel Catoira)卻對我說:「這種陽光在小鎮是不常見的。」
這個多雨陰沉的小鎮。如同這帝國的真面目,難以捉摸。

顛覆遊戲規則,成本雖高照樣賺比別人多
大家看到的都是成功後結果。
《紐約時報》說它是:「世上最具破壞性的零售商」;《新聞週刊》引述西班牙媒體報導,指出ZARA是「時尚產業終結者」,因為它,顛覆百年時尚產業的遊戲規則。
其他的數據還包含:
一、新台幣一兆七千三百億元的影響力。這是英德斯的市值(ZARA貢獻該公司六四.六%營收),超越瑞典H&M、美國蓋普(GAP),日本迅銷Fast Retailing)。
二、十倍的效率。當其他公司從設計到生產平均需要四到六個月。ZARA的平均出貨時間是兩週,最多不會超過三週。這代表ZARA可更快抓住流行,且降低庫存損失。
三、一四%的逆勢成長。這是英德斯上半年的淨利成長數據,但我們熟悉的思捷(Esprit)去年淨利慘跌九八%。H&M上季財報也出現衰退。
四、九千三百億元的個人財富:靠著ZARA,這家集團創辦人成為西班牙首富、全世界第七大富豪(二○一四年已晉升到全球第三)。
但,成功背後卻隱藏太多不解的謎團。
如,它為什麼是在西班牙?一個腳步緩慢、商店下午要午睡、打烊的國度養成,甚至還在過去只是小漁港,人均工資是西班牙最低的小鎮裡!
如,它用的其實是老把戲!為達快速出貨,採垂直整合(Vertical integration)手法並非新意。這種上游原料到製造通路一手包的做法,台灣電子產業鴻海早就使用。
如,它看來違背全球化潮流!它在工資是中國八倍的西班牙,製造六成商品,迥異於其他早已全外包中國的同業。
從它的秘密基地起步,我們試圖抽絲剝繭的讀懂它!
車輛從鎮內唯一、僅一個櫃台人員的五星級酒店出發,英德斯總部是在小鎮旁二十分鐘車程的阿特索(Arteixo)工業區。

設計概念的啟動,是從顧客開始
ZARA逾兩百名的設計師,在米蘭與巴黎時尚伸展台接收第一手時尚趨勢後,都要飛回這裡,立刻設計出新品。
「我們是倒過來的,」英德斯企業溝通長海蘇斯(Jesus Echevarria)指著簡報裡的兩張圖,說起英德斯的故事。
一張圖,是目前多數企業的運作邏輯,圖裡,設計師總是高高在上。
但在另一張ZARA的運作圖裡,顧客成為圓圈的起點,從門市店面開始,店員會蒐集顧客的訊息,如顧客說:「我喜歡這件上衣的顏色,但有沒有圓領?我不想要V領的。」ZARA就參考消費者所需,結合最新時尚,然後立刻製造出來到店面。每年,ZARA可以快速設計出二萬五千款產品,是H&M的四到六倍。
名牌設計師的權威位置全被顛倒。
倒過來的做法看很突兀。但海蘇斯對我們說,要賣衣服給客戶,當然要聽客戶的!
於是,他們辦公室擺設也「倒過來」。
我面對一樓的接待櫃台。櫃台後,是這集團的旅行社。往左邊走道走過去,就是最重要的基地︱︱設計中心,以兒童女裝為例,面對我的先是設計部門,坐在設計部門背後的是「Commercials」(商業部門)團隊,在他們右側的,是店面經理部門。
很多設計概念的啟動,反而是從店面經理開始。他們用大量銷售數據跟店長告知的顧客反應,傳遞給設計部門。這群平均不到三十歲的年輕設計師,結合名牌趨勢,加上客戶反應畫出設計圖後,公司會立刻請商業部門團隊,評估出衣服的成本,以確保價錢合理。在他們身後,打版團隊已待命,立刻做出樣品衣。剛剛所述的黃金三角團隊,立刻圍著試穿後的模特兒,表達意見。
「如果一半的店面經理喜歡,一半不喜歡怎麼辦?」我問。
「那就代表,這不是時尚,因為時尚應該是全球性的。」英德斯企業公關瑪雅(Amaya)說。
篩選後的產品,立刻傳到五分鐘車程內的製造工廠。但這裡,並無大量勞工縫衣服的畫面。取代的是,正在電腦「排版」的人員,因為一件衣服可能是由二十塊以上的布片拼貼而成,人員透過組合計算,要讓一大塊布可一次剪出最多的布片,以降低浪費,當電腦作業完成後,一旁的機器,一秒鐘起落間,就剪下超過百層的布料。而這些剪裁完成的布料,會立刻送到周遭四百家的家庭代工廠縫製,最後送回工廠。
驚人的還在後面。
英德斯有一座五十萬平方公尺的物流倉庫。這形同是全球最大網路商店亞馬遜(Amazon)倉庫的九倍,兩個中正紀念堂園區面積大。這些從工廠到物流倉庫的衣服是用「滑」的方式,透過天花板上的滑軌,一路滑到物流倉庫內,接下來,我們看到的是,有一排衣服向我們迎面滑來,就在我們以為會相撞時,每件衣服卻自動「轉彎」,滑入不同的桿子上。

倉庫不是拿來堆東西,是要流動的
原來,每根桿子代表ZARA不同的店。每週,ZARA品牌全球一千七百二十三家店,會向總部下單兩次,這些衣服,透過條碼自動掃描而「滑入」桿子後,桿子又會把衣服推向紙箱裡,然後,紙箱又自動滑入軌道內,排隊貼上條碼標籤,最後,一樓總計一百七十八個大門,各自等著一台貨車,每天兩次,把產品運送到歐洲或機場。
一週逾二百五十萬件衣服的物流量。ZARA倉庫裡所有衣服都不能停超過三天。倉庫不是拿來「堆放」東西,而是拿來「流動」的。
這麼緊密的流程,反映在集團營運績效上。因產品推陳出新速度快,ZARA平均只有一五%的商品,需要透過打折出清,但是同業比重卻高達五成。也因為每週都能有新品,消費者一年平均去ZARA的次數是十七次,但其他品牌是四次。
從顧客需求起始,然後,一氣呵成,提供給顧客「可負擔得起的時尚」。
但,這就是所有的答案?為什麼其他人無法複製?
寫過ZARA個案的波士頓學院資訊系統系助理教授葛羅何(John Gallaugher)認為,若同業要模仿,這形同於:「要放棄他們做生意的方式,需要重建工廠,重新訓練設計人員,重組流通系統……。」對於LV(路易威登)、Celine與YSL(聖羅蘭)等名牌而言更難,這形同他們的招牌設計師馬克(Marc Jacobs)與菲羅(Phoebe Philo)沒有存在意義,因為ZARA的設計都是跟隨,而非原創。
秘密背後有什麼?
「我們一切都以顧客為主。」海蘇斯給了我聽來平凡的答案。但,所有取捨,確實就從此開始。

甘付高額空運費,卻不花廣告費
先談「取」:「優先順序是,時尚,品質,然後是價錢。」海蘇斯說。
時尚代表要快。為求產品出貨到歐洲以外的區域,能在四十八小時內到貨,英德斯願付出空運成本高兩成的代價。
為貼近流行中心,英德斯把生產重心放在人力成本比中國貴八倍的西班牙。
為達讓人人享受快速時尚的目標,產品即便在中國代工生產,也要運回總部統一出貨分配,而不會留在中國銷售,節省運費跟關稅。
為找出顧客需求,而掌握店面,這代表賺的錢都要拿來投資店面,或動輒十億歐元的物流中心,而不能如同業透過特許經營快速擴張。財報顯示,英德斯的總資產週轉率相對低,如對手H&M是兩倍,但英德斯只有一.四倍。倍數越低,其實代表英德斯沒辦法用同樣的資產,去滾出更多的錢。
而且,垂直整合模式也代表著,集團把所有雞蛋放在同一個籃子裡。若景氣轉差,該公司完全無法把壓力轉嫁到供應商上,要求對方降價。所以在全球化時代,垂直整合的模式慢慢被摒棄,《世界是平的》一書,談的就是,企業利用各國最強的優勢,把所有功能部門外包到全球的大趨勢。
再談「捨」:既然顧客要的是可負擔的時尚品,不必要的費用就全刪。ZARA只對新店開張與一年兩次的打折做廣告,沒有大牌明星代言,一年行銷費是○‧三%到○‧四%,對手則是三%到四%。
不走伸展台,不搞VIP策略,新聞稿也幾乎不發,「我們不談未來的時尚,因為,那應該是顧客說了算。」英德斯員工對我說。
甚至,在ZARA店裡,你看不到如優衣庫日式企業般親切的服務,只有忙碌店員。因提供好產品的優先順序,遠高於服務,不必要的人力能省就省。
如同西班牙人最愛的鮮明色彩般,英德斯沒有灰色地帶。過去我們做決策總希望面面俱到。但,英德斯成功的邏輯卻是:「不必面面俱到。」
只要專心瞄準自己目標即可。聽來容易,一個問題,測試一下:如果你出貨時間只需再晚五天,但售價可再便宜三成到五成,這代表你可能可獲得更大市占率,甚至再提高毛利,你,會不會心動?
事實上,瑞典H&M是透過把七五%製造外包到亞洲的方式,去降低成本,售價可比ZARA便宜三成到五成,且從設計到出貨,最快可僅差ZARA五天。試想,H&M賣這麼便宜,但毛利與淨利率仍可與英德斯不相上下,若ZARA也採外包,豈不賺更多?但,快,就是英德斯的堅持。
「如要形容ZARA的成功,我會用八個字:後發先至,貫徹執行。」全球最大針織休閒服代工的旭榮集團執行董事黃冠華說。
確實,ZARA的每個環節拆開來看,都非完全創新,甚至是老把戲。「商業模式沒有新舊差別,只有是不是最適合,」「要賺什麼錢,就要有什麼能力」台大國際企業學系李吉仁說。英德斯,只專注在賺「快」錢上,於是,建立一個王國。
重新盤點奧爾特加(Amancio Ortega Gaona),一個鐵路工人之子,一九七五年創辦ZARA時的籌碼。他看到顧客的需求,所處的小鎮有眾多如家庭代工廠規模的紡織聚落,但工資競爭力遠不如亞洲。不過,西班牙人的美感,能讓他們複製最新的名牌設計時,可「抄」得又快又好。最後他結合上述條件,建立ZARA倒過來的營運模式。
不僅賣時尚成衣的ZARA、賣家飾的ZARA Home、賣內衣家居服的Oysho,英德斯旗下這些品牌,也都是貫徹ZARA每週推出新款,而且產品具名牌感但又便宜的策略。
亞洲人有成本優勢,卻無美感背景。法國與義大利人有時尚優勢,卻無當地紡織聚落支撐(西班牙紡織聚落工資仍遠較法、義便宜)。即使西班牙本身,也尚未培養出第二個ZARA,差別,可能就在專注的執行力。
但,這專注力量從哪來?
「如果一個成功的商業模式仰賴的是二十個策略活動組合,厲害的模仿者能在每件事上都學到九成相似,但○.九的二十次方,依然離一非常遙遠。」台大工商管理學系教授朱文儀說。

聽不到第一,才會永遠想拚滿分
到底,關鍵的「○.一」配方是什麼?
採訪尾聲。海蘇斯告訴我一個字:Humble(謙卑)。
他認為,這是最能代表這集團的一個字。「這裡,不是紐約也不是巴黎,你看,這裡只有快三萬的人口,幾乎沒什麼資源……,也沒人會提醒你,你是第一。」「在這裡,你聽不到什麼成功的字眼……,我們做到了九分,都還是會一直想,自己沒做到的那一分。」他說。
「這是個很Calm(冷靜)的小鎮。」從馬德里搬到加科隆尼亞兩年的瑪雅對我說。
原來,生在一個陰沉多雨、地理位置偏僻,人們須走出去創業才能存活的小鎮,竟然也能是種恩賜。這,讓他們須緊盯著顧客需求不放,謙卑、以顧客為上,是他們求生必要條件。
在這裡,從來沒有首席設計師這個頭銜,因「head」這個字眼應屬於顧客。
在○一年英德斯上市前,創辦人奧爾特加低調到一度被人以為他是虛構人物。 直到今日,英德斯所有人,包含海蘇斯上任的第一份工作,都是到店面摺衣服,因為,消費者就在那。
我們看來,總大膽複製名牌,每年付數千萬歐元訴訟費,讓全球時尚業者膽戰心驚的帝國,最重要的秘密,原來是:「把自己放很小」。把自己放小,反容易走出大格局。
如,我問:「小鎮這麼偏僻,到哪都要轉飛(機),為什麼不搬到大城市?」
他們的回答是:「我們在全球七十七個國家都有業務,從這裡往外飛跟在馬德里往外飛,有什麼不同?」
如,我問:「你會不會覺得自己的模式很創新?」
海蘇斯的回答是:「這都是Common Sense(常識)吧……,去滿足客戶。」
就這樣,英德斯走出一條特立獨行的路,其他先行的強大對手,因為不可能毀掉既有能耐,去學習英德斯。最後,原先的堡壘,反而成為拖累。戰局,也就這樣被英德斯給「倒」過來了!
當飛機遠離拉科魯尼亞時。有一幕,我很難忘。來程時,小鎮,在我眼中看來,就是陸地的角落邊陲。但離開時,換個角度看,小鎮竟也是通往海洋,與世界接軌的最前線。那座已有兩千年歷史的羅馬燈塔,就像宣告一個新帝國正征服世界。
原來,通往成功的途徑,不只一條。現在面臨的絕境,反而是翻身最好的籌碼,只要你也願意偶爾「倒過來」想一想。

本書是全球最大服飾集團英德斯Inditex Group(旗艦品牌為ZARA)創辦人阿曼西歐.奧特爾加(Amancio Ortega)唯一授權出版的類傳記

阿曼西歐不僅是ZARA創辦人,也是全球第四大富豪(《富比士》2014年11月公布)及西班牙首富。本書以訪談實錄的方式,記錄作者與阿曼西歐的第一手對話,聽他從童年背景談到創業、管理哲學、經營決策的種種思維和感受,從中讓讀者漸進式體會到阿曼西歐的人格與風範。
此人異常低調,自1975年創業以來,連名片都不印,也從不接受媒體訪問,直到2001年公司上市時,才不得已拍了唯一一張正式發布的照片,以滿足公眾的好奇。直到現在,仍過著低調平凡樸實的生活。

致謝
導讀 老把戲玩徹底 也能變第一
前言 發掘ZARA背後的故事

1 初識奧爾特加
很多人都患了「ZARA症」
「速食時尚」教父
謎樣的人物 我們就以「你」相稱吧 從頂尖品牌找時尚靈感 百般苦勸就是不合照

2 從小漁村發跡
兩次受錢屈辱 父親教會我要守時 第一家ZARA

3 只想發財不配做企業家
稱霸歐洲 穿一季就可以扔掉了 保持公司本色 成長,是企業生存的機制 垂直整合,靈活應變 製造限量搶購的氛圍

4 售貨員思維
就近了解顧客需求 銷售人員掌握決定權 用輪調制度培養新視野 投注九九%精力

5 不能讓上市毁了公司
征服時尚之都 薄利多銷是不二法門 年資越久,配股越多

6 消費者為王
個人風格至上 明星設計師時代結束了 我們和總裁就像一家人 六個基本準則

7 有靈魂的企業
率先實行社會責任承諾 支持工會與勞資談判權 透過企業,改變社會
愛護員工是企業義務

8 聊聊真心話……
選對人才就像中了彩券 我的大學就是我的職業 害怕,會讓人一事無成

9 我們,永遠都要說「我們」
朝聖之路的領悟 設計與行銷緊密結合 永遠不能說已經做好了 失策方案

10 每個人都有識別標記
街頭就是最棒的伸展台 立志,並熱愛你的工作

11 現在與未來
每個店長都是一個總經理 只要肯做就有機會

12 ZARA經營模式
ZARA經營模式 設計與製版 供應商 「即時制」生產 物流與配送 專賣店 風險與優勢

後記
附錄
附錄一 時尚王最大敵人:紅皇后效應 附錄二 英德斯旗下品牌簡介 附錄三 二○一○年英德斯旗下品牌概況
附錄四 英德斯集團大事紀

科瓦東高奧莎(Covadonga O'Shea)

西班牙ISEM商業設計學院院長,為時尚產業管理學開設相關課程。奧莎於1970至1977年擔任西班牙最大女性雜誌《Telva》總編輯。任職記者期間,訪問過許多重量級名流政要,包括西班牙蘇菲亞皇后(Doña Sofía),以及無數的時尚界人士。

阿曼西歐奧爾特加(Amancio Ortega,本書主人翁)

因為年輕時的背景,立志要做「一般人負擔得起」的商品,所以也一直以「一流設計,二流品質,三流價格」為ZARA的企業目標,並成為「速食時尚」(Fast Fashion)的代名詞,終能擴張到全球87國,1,827店,成為全球最大連鎖服飾品牌。連LVMH投資基金負責人皮耶特(Daniel Piette)都說,Zara可能是世界上最具新意、最厲害的零售業者。

阿曼西歐低調謙沖,熱愛工作,親力親為,同時非常關注於人,尊重且體貼員工的感受,正像一隻仁慈的獅子,具有獨特的領袖魅力。

購買須知

  • 叢書及雜誌零售限寄台灣地區: 書籍及雜誌將於訂購後7個工作天內以掛號方式寄達。
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