輸,就是贏— 彰化基督教醫院120年共好心法

  • 商業周刊
  • 2016/11/10
  • 賴寧寧、張?文
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【摘文2】
Chapter 3、精實管理,導入企業化經營
中央集權,總院統一管理

彰基就是在「永續經營」的目標下,轉型為成長型醫院,但彰基獲利能力變強,則是靠經營管理的能耐,提高醫院經營效率,最重要的經營主軸就是採取「中央集權」的管理方式,由總院這艘航空母艦帶領著驅逐艦隊,在台灣醫療業的惡海中穩步前進。

彰基的「中央集權」管理,包括從「病床管理」到集團化的管理,都是依循這個理念落實執行。

病床是醫院價值最高的地方,加上申請困難,所以彰基早在黃昭聲時代就開始實施病床統一調度制度。

早期彰基的病床管理也是每個科別各自為政,因此出現各科擁有自己的病床,甚至還發生搶床位、占床位的情況。舉例來說,心臟科有心臟科的病床,婦產科也有婦產科的病床,但即使某一科剛好有空床,卻不一定會釋出給別科使用。這種低效率的病床管理方式,會造成醫院明明有空床,病人卻排不到,不只影響病人權益,也浪費醫療資源。

當時黃昭聲決定統一調度病床後,先找來各科主管討論,排出病床使用的優先順序,假設現在有兩個病人,床位只有一個,究竟是誰才能優先使用床位?大家討論的結果,排出了十個優先順序,從開刀優先、加護病房優先、急診優先……,有了統一調度的標準,病床的使用有了依循,也更有效率。

只是光有標準還不夠,必須徹底落實,才能真正發揮效率。當時黃昭聲還特別找了資深護理長負責協調病床調度,並且請她跟在醫生旁邊擔任院長秘密「眼線」,透過病歷報告,檢查有哪些病人該出院而未出院,如果發現有這種情況,再往上報告黃昭聲,由他出面處理。

沒想到,原本只是透過病床使用率的稽核,卻意外發現了更重要的事,也開啟了彰基另一個創舉。

當時護理長發現,原本以為是病人不肯出院,但深入調查了解才得知,這些病人可能是出院後無人照料,或者需要插管照料,但是家人並不會處理……等等理由,病人才沒有辦法立刻出院,不是故意霸占病床。

這也讓以病人為優先的彰基了解,原來不是病情好轉,沒有住院的必要,病人就能馬上出院。彰基隨即透過社工來協助這類病人,了解他們的家庭狀況,更細緻判斷病人「能不能立刻出院」。之後,彰基也結合社工、護理師、醫生等成員,成立「出院準備委員會」,協助病人出院後的居家照顧。

這個「出院準備委員會」除了是當時台灣醫界的創舉,也成為典範,已被衛福部列入醫院評鑑內容之一,各醫院必須設立病人出院準備委員會或小組,讓病人能夠安心出院,提供更貼心的服務。

管理一條龍,降低人事成本

彰基體系醫院的管理,也是「中央集權」,尤其是分院的管理、行政、採購,都由總院統一處理,極大化集團的管理效益,以達到規模經濟,這是彰基能夠年年獲利的關鍵。其實,中央集權或是資源有效運用,說穿了,就是「不浪費」三個字。彰基前董事長蔡崇偉語重心長的說:「醫院只要不浪費就會有錢。」他記得,有一家醫院是家族兄弟輪流經營,不管輪到誰當院長,醫院就要添購新設備,結果三個兄弟竟然買了三次同樣的設備,價格更比彰基採購的貴一倍。這種重複購買設備、採購價格過高等問題,普遍出現在管理不周的醫院裡,因此,醫院要如何才能不浪費,就要靠細緻的管理制度,只要能統籌管理資源,就能擠出利潤,彰基就是最好的例子。

一般來說,醫院有兩項最大成本支出,分別是人事成本及藥品費用,其中,人事成本約占四至五成,藥品費用則占了兩成左右,光是這兩項合計就占了六至七成。如果這兩項都能控制得宜,醫院就可能獲利,反之,醫院就不容易賺錢。但醫院是勞力密集的產業,很難在人事成本上縮減。尤其醫院的「護病比」不能太低,健保署規定,醫院的護病比是一比九,即一個護士平均要負責九個病人,否則會影響病人的照顧品質。彰基則將護病比控制在一比七左右,護病比優於政府標準,這也顯示彰基的護士人力成本在一般醫院平均水準之上,開銷更大。

另外,衛福部宣布二○二○年要將醫師納入《勞基法》,某醫學中心曾估計,該院一個月會增加七千萬元的人力成本,種種因素造成醫院的人事成本只會增加,很難減少。

但是,在彰基體系醫院的財報中,人事成本占比卻只有三成多,遠比彰基總院的四成三要低,也遠低於一般醫院的四至五成,為什麼體系醫院的人事成本會比總院低?

這也得歸功於彰基集團化後,採取「中央集權」管理的結果。體系醫院除了基本醫護人力外,大部分管理、採購、行政的人事成本都由總院吸收,人事成本占比就會降低。

全台唯一,醫院也有物流中心

藥品、醫材集中採購,但是大量採購後如何安置、如何分配到各地的體系醫院中,卻是關鍵問題,彰基想出的解決方式,也就是另一項秘密武器─全台灣醫院中唯一的物流中心。彰基設立的物流中心位於員林,每天早上有九台冷藏車,往返物流中心和其他體系醫院之間,擔任補給部隊。

如果說,採購議價,是節省醫材藥品的成本;物流,則是節省醫院的空間,醫院空間寸土寸金,應該留給醫療行為使用,因為醫療行為才能帶來收入。

一般醫院的倉庫都設在醫院裡,以存放醫材藥品,但十多年前,彰基總院因為空間不足,就將倉庫移到外面的宿舍,沒想到,因緣際會之下,建立了醫院外的物流中心管理制度。彰基總院院長室處長、也是體系資材運籌管理處長洪富一,就是負責將倉庫移出院外的人,彰基的醫藥採購物流系統就是他所建立。彰基開始發展集團化經營時,只要有其他醫院加入,這些醫院就會收起倉庫,所有醫材、藥品都由物流中心統籌供應管理,不只前文提到的醫材、藥品的成本下降,就連各醫院的醫療空間也變大,這是加入彰基的體系醫院得到的第二個好處。

這個物流中心之所以有能力管理集團醫院所需,是因為背後有一套先進、精細的資訊系統,每次補給都會留下紀錄,電腦系統都有資料可以進行追蹤管理,各單位不需要囤貨,也無法囤積多餘的醫材藥品。

意外發展出來的物流中心,還通過台灣醫院評鑑,以及全球頂級醫療評鑑JCI認證,甚至還模組化變成一門好生意,賣到大陸去。湖北省黃石醫院來彰基參訪過後,就在該醫院蓋了類似彰基的物流中心,複製物流管理系統。

彰基靠「中央集權」,讓行政管理人力發揮最大效益,總院是總指揮中心,體系醫院透過電腦系統和指揮中心連接,節省人力支出;也透過專業的藥品議價團隊,讓占醫療本業支出第二大項的藥品部分,能控制在品質好、價格又合理的範圍,這些都是彰基醫療本業每年能夠擠出利潤的關鍵。

一家彰化草地醫院,如何成為經營典範!? 

「輸輸啊贏」,就是不要凡事計較,
很多事情表面上看起來是輸,結果卻是贏。

面臨台灣醫療困境,又沒有財團、政府支持,一家中部草地醫院能做什麼?
彰化基督教醫院不是一家位在台灣六都的醫院,獲利排名卻居台灣前5大醫院,更西進大陸賺得醫療服務管理財。
 

一家中部醫院,在業界,名聲沒有台大、榮總響亮,也不像長庚背後有集團為後盾。
彰化基督教醫院,曾經一度面臨缺錢只剩40萬現金的窘境,2014年獲利竟然名列台灣醫院前五大!
彰基,不是醫院的A咖、資優生,卻在沒有退路中,找到自己的策略轉型出路,成功逆轉勝。 

他們沒有大牌醫生、人才短缺,乾脆自己培養、透過組織編制、福利制度,留住優秀醫護。
在一片荒蕪土地中建造起周圍居民的生活圈,如今更透過異業結盟,帶領台灣中小企業走出去打造的是一個跨產業的生態圈。 

放下手術刀,成為管理顧問,「彰基模式」已經成為台灣醫院在中國的成功方程式。

集團已經涵蓋雲林、彰化、南投成為醫療中霸天的彰基,屬於本土深綠的基督教長老會系統,
近年來,卻成為台灣醫院西進急先鋒,過去的購併管理經驗與國際認證,都成了彰基日後對中國輸出醫管財最有力的成績單,拿下最多的輔導業務,憑著輸出醫療管理智慧的軟實力,讓對岸醫院甘心樂意捧上人民幣,在中國複製彰基模式。 

「南門媽祖宮,西門蘭醫生」,是台灣彰化流傳的一句俗諺,形容彰化基督教醫院創辦人蘭大衛醫生醫病傳教,就像民間傳統信仰的媽祖一樣守護著台灣人。
120年來,這家位於八卦山下的草地醫院,不變的是從蘭醫師留下來的傳教士精神,至今員工依然本著謙卑服務的精神;改變的是,組織管理與經營策略的與時俱進。 

本書特色
1. 台灣醫院在中國的成功方程式
兩岸醫療交流20年,也有不少醫療團對想要切入中國市場,至今都沒有一個像彰基的影響力這麼大,由彰基金牌醫療顧問團隊看成功策略。

2. 120年老醫院轉型學管理
傳統產業要轉型談何容易,更何況是一家120年的老醫院,從開始購併到集團化,從第一張國際醫療認 證帶動內部升級,到異業結合打造平台之路。彰基如何做到裡裡外外脫胎換骨? 

名人推薦
王乙鯨  大將作聯合建築師事務所主持建築師
江炯聰  台大管理學院名譽教授
吳春山  麗明營造股份有限公司董事長
李祖原  李祖原聯合建築師事務所主持建築師
余金樹  慧誠智醫股份有限公司總經理
林奏延  衛生福利部部長
林郭文艷 大同股份有限公司總經理
陳瑞聰  仁寶集團執行長
賴調元  美德耐股份有限公司董事長
魏耀揮  馬偕醫學院校長──共好推薦(按姓氏筆畫序)

在彰基就是「取之社會,用之社會」,他們無私、奉獻,是用公益的精神在做事,不去計較,這也是他們能在大陸與當地醫院成功合作很重要的因素,沒有猜忌,只有付出。本書分享彰基的愛心與理念,讓更多人獲得感動與啟發。──王乙鯨大將作聯合建築師事務所主持建築師

對於彰基如此複雜的醫學服務系統,作者群倘若沒有心靈的共鳴與感動,是寫不出如此深刻且激勵人心的作品。
為此,謹向本書的作者群致敬,因為他們的努力, 讓世人了解彰基的思想信仰和實踐。
──江炯聰/台大管理學院名譽教授

彰化基督教醫療體系整合既有資源、發揮優勢,在兩岸與新南向中,建構醫養大健康產業生態系統,同時結合「仁」、「愛」、「孝」三大核心價值,
期許在彰基醫養新品牌引領下,讓台灣醫養產業走得更深更遠,甚至向世界輸出,讓台灣醫養文化發光發熱!──李祖原李祖原聯合建築師事務所主持建築師 

成功的單位必有傑出的領導者。要以一句話來形容彰基郭守仁院長,我會稱他是「醫界之成吉思汗」。
他策略宏觀,輔以優異之執行團隊,就此打造彰基之霸業。我們應深刻了解彰基的成長歷程,更值得借鏡,如何突破資源與地域限制而成就世界級之企業。──林郭文艷/大同股份有限公司總經理

推薦序 守護病人心靈、家庭、社區的全人醫療先驅 林奏延
推薦序 宗教信仰與市場經濟結合的典範 江炯聰
推薦序 醫療傳教的種子,孕育出一片森林 吳春山 
推薦序 結合「仁」、「愛」、「孝」,讓台灣醫養文化發光發熱! 李祖原
共好推薦

前言:八卦山下的草地醫院
Chapter 1、價值領導,相信「輸,就是贏」
01 ╱ 效法蘭醫師傳教士精神
02 ╱ 謙卑服務,以病人為優先
03╱「 輸輸啊贏」的利他精神
04 ╱ 重組織利益,而非個人利益的好管家

Chapter 2、集團化轉型,成為醫療中霸天
01╱健保制度下的自保策略
02╱被動而溫和的購併策略
03╱集團化經營的模式

Chapter 3、精實管理,導入企業化經營
01╱非營利醫院也要賺錢
02╱中央集權,總院統一管理
03╱數字管理,醫生也要看報表
04╱多角化經營突圍

Chapter 4精益求精,醫療品質獲國際認證
01╱全世界最多國際認證的醫院
02╱全台開刀速度最快的肝臟移植小組
03╱全台唯一「三合一」頭頸癌開刀房
04╱全台最先進的基因醫學檢測技術
05╱挽救一千四百條人命的休克復甦小組

Chapter 5、翻轉未來,帶彰基走出去
01╱金牌醫療顧問團西進大陸
02╱醫界的成吉思汗與媽媽總教頭
03╱勇闖全球的「雞蛋理論」

Chapter 6、藏富員工,安心安養照顧到底
01╱給自信:讓員工變老師
02╱給舞台:廣納不同專業人才
03╱給福利:晉升快、退休安養都想到

 Chapter 7、共好大平台,拉台灣產業一把
01╱走向全世界
02╱膽大包天的目標
03╱未來「六七五O計畫」

後記

賴寧寧
台灣台北人,政治大學經濟系畢。
現任《商業周刊》副總主筆。曾任《自由時報》、《工商時報》、《今周刊》、《財訊》等財經記者,紀實報導作品〈阿共、銀彈、虱目魚〉,於2012年榮獲「金鼎獎」、「兩岸新聞報導獎」及「吳舜文新聞獎」;地方財政惡化議題〈失速的台灣債〉,於2015年榮獲「金鼎獎」、「吳舜文新聞獎」。 

張?文
台灣彰化人,政治大學社會學系畢業。

一九九O年代末期開始從事新聞工作,曾服務於《台灣日報》、《財訊月刊》、《先探週刊》、《工商時報》、《今周刊》、《商業周刊》等媒體,現服務於《信傳媒》擔任副總編輯一職。

曾以醫療崩壞專題〈十八位名醫最沈痛的控訴:別把人命省掉了〉獲得財經新聞報導獎雜誌類佳作,〈政府荒謬KPI〉獲得卓越新聞調查報導獎,著有《蔡英文-從談判桌到總統府》等書。

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