實踐FINTECH:BCG教你擬定金融科技的最佳優勢策略

  • 商業周刊
  • 2017/03/09
  • 何大勇、張越、劉月
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【摘錄2第五章網路時代的零售銀行轉型
有效的通路覆蓋和良好的通路體驗

  每每談到通路,大部分銀行想到的仍是實體據點的轉型。大型國有銀行和股份制銀行實體據點轉型已將近10年,轉型方向是達成實體據點的銷售化,主要措施包括:透過銀行室內裝潢加強行銷氛圍、透過櫃台人員說話術增加銷售機會、透過客戶經理每日行銷的「規定動作」(如打多少電話、接觸多少客戶)開拓和維護客戶等。這種傳統的方法在過去幾年中取得一定的成效,但在新的環境下已日漸乏力。BCG認為,新的實體據點轉型不能只專注在據點上,應該從多通路整合的角度出發,線下線上相互配合。

  那麼,多通路整合到底是什麼?

  按照客戶的偏好和客戶完成銀行業務的自然路徑,明確每個通路的「角色」,定義每個通路的職能,並進行相應的整合歸併。同時,保證客戶在不同通路間能夠做到無縫切換,獲得一致的體驗。為達成多通路整合,銀行需要:梳理用戶端到端的通路藍圖,根據通路藍圖對各通路的功能、職責進行調整,建立配套的資訊管理及營運體系,建立適應多通路的組織架構和考核機制。

  首先,梳理用戶端到端的通路藍圖,也就是弄清楚客戶在處理不同業務時對通路的使用路徑。這步驟的關鍵在於,了解各通路在客戶辦理業務的各個階段中發揮的作用,並預判客戶可能在哪些通路之間進行怎樣的遷移。尤其需要特別注意,針對不同的客戶和不同的業務,或針對現實狀態和客戶預期狀態,這一藍圖可能會有多種版本,或多種路徑,需要銀行透過客戶調查研究來仔細梳理,才能做為多通路整合策略的基礎。

  其次,根據通路藍圖對各通路相應的功能、職責進行調整。尤其是對比現實狀態和客戶預期狀態後,可能會發現現有通路在功能上的欠缺,基於此進行調整。例如,常見的調整可能包括透過建立更多的合作通路激發客戶需求,注重網路行銷增強商品的吸引力和客戶對商品的了解,提升實體據點的銷售和諮詢體驗,達到遠端簽約,透過社群網路加強售後互動並獲取客戶回饋等。

  接著,建立配套資訊及營運體系。多通路整合之所以被稱為「整合」,是因為能夠實現客戶在不同通路間的無縫切換和一致體驗,因此必須要求銀行具備跨通路的統一客戶資訊管理系統和交付平台,讓不同通路之間能夠資訊共用和服務協作。銀行的具體做法將在後文的「高效的營運體系、大數據能力、IT平台」中詳細討論。

  最後,建立適應多通路的組織架構和考核機制。現實的情況是,不同的通路往往由不同的部門管理。例如,實體據點由各分行管理、網路銀行和手機銀行由電子銀行部管理、呼叫中心由營運部管理,部門分治導致通路切割。近期,部分銀行開始嘗試建立專職的通路管理部,試圖統管所有的通路,但由於通路管理部缺乏實權,往往變成在現有架構的基礎上增加了一個協調環節,使得通路協同更缺乏效率。為解決這些問題,銀行必須樹立變革、轉型的決心,透過建立專職團隊,建立跨部門協作機制,將通路協作納入考核等績效評估,確實落實多通路整合。

  例如,法國巴黎銀行(BNPParibas)建立了以網路、呼叫中心、實體據點為三大核心的多通路整合策略。其中,網路通路和呼叫中心主要處理低價的交易型業務,實體據點則主要處理高價的銷售和諮詢服務。該銀行透過通路藍圖、通路漏斗等工具達成客戶通路旅程的梳理,找出關鍵的客戶流失點,採取相應措施予以改善,並採用統一的客戶關係管理系統和後台,支援客戶通路切換。最終,實體據點獲得更多的銷售機會,銀行收入增速比市場平均增速高出1%,客戶人均收入也大幅跑贏市場。

  不可否認的是,在推動多通路整合的過程中,實體據點轉型仍是擁有大量實體據點的銀行面臨的難題。BCG在歐洲和美國市場的研究發現,實體據點分銷成本幾乎占據銀行營運成本的一半,在中國情況也類似。此外,從前面通路藍圖的梳理中可以看到,由於監管的規定,簽約對實體據點依賴度最高,但隨著央行《關於銀行業金融機構遠端開立人民幣銀行帳戶的指導意見(徵求意見稿)》的宣布,必須在實體據點當面簽約的突破指日可待,實體據點轉型已迫在眉睫。面對日益窄化的利潤空間和未來全新的競爭,如何讓大量實體據點成為有價值的資產而非負擔,是銀行在通路轉型中的重中之重。為此,銀行需要從以下幾個方面入手:

    第一,對全行實體據點進行診斷和規劃。不管在歐美還是在中國市場,有一個共同的現象是,銀行80%∼90%的存款和收入往往僅由50%∼60%的實體據點貢獻,也就是說,銀行將近一半的據點由於位置、人員、業態等各種原因造成低效能。因此,對於銀行來說,首先需要判斷自身的實體據點總數是否足夠,在不同省份、城市的布局是否合理,哪些城市應當持續加密,哪些城市已經密度過高。其次,在重點城市中,則需要找出哪些是低效的實體據點,並對低效的據點進行具體的診斷,然後執行相應措施,如關閉、遷址、改變業態、調整人員配置等,促進據點效率的提升。

    第二,管理業態組合。合理的業態組合對許多銀行來說仍是較陌生卻極為重要的關鍵點。出於成本控制和針對不同客群、不同場景的細分化管理的需求,未來銀行不會只是單一的大型、綜合型實體據點業態,而將是不同據點業態的有機組合。

五種常見的業態包括:
?旗艦據點:服務所有客戶群,大型或超大型的全功能據點。數量通常不多,一個城市1∼2個,一般建在人流量大、廣告效應強的城市中心地段。對外主要發揮品牌宣傳的作用,對內則是據點模組、流程、服務、人員的標準化範本。

?綜合型據點:服務所有客戶群,大型的全功能據點。基本上設置在城市中主要行政區內,一個區1∼2個點,一般建在人流量大、業務量大、需求綜合的區域中心地段,是城市內的區域中心樞紐。品牌效應不及旗艦據點,但處理業務的綜合能力強。

?專業型據點:例如專業財富管理中心或小微企業專業據點,服務金融需求專業性要求較高的特殊客群,通常布局在客戶集中的地段,例如富裕社區、小商戶集中的商圈等,提供的商品和服務針對性強。

?社區據點:服務周邊社區居民,小型據點,僅提供部分基礎的商品和服務,通常布局在社區、超市等與居民生活緊密相聯的地方。
?便捷據點:服務關注效率的客戶,小型據點,僅提供部分基礎的商品和服務,通常布局在交通樞紐、大型購物中心等人流量大但需求非常簡單的地段。

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以零售銀行為例:【提供差異化定位+多樣化的業務模式】
客戶深耕型→馬來西亞的MACH銀行只在人潮流動大的位置開設實體店面,創造年輕、活潑的文化刺激年輕人的需求,並提供他們最常用的理財工具。
通路創新型→西班牙一家零售銀行透過大數據分析發現,足球消費者的存款最多,因此主動提供奢侈品服務,提高客戶消費動能。
全面制勝型→美國富國銀行擁有小型農場商、中階主管以及高淨值人群等多樣化客群,因此可提供各種需求滿足所有客戶所需。
•商品專家型→西班牙的桑坦德銀行提供的商品本身並沒有獨特的創新,但價格往往低於競爭者,或反饋各種形式優惠給客戶。
•生態整合型→日本樂天集團利用旗下電子商務購物平台、電子書、旅遊……業務,結合網路銀行、信用卡、電子錢包,掌握資金流向和大量的交易數據。

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洪茂蔚 台灣金融研訓院董事長
詹文男 資訊工業策進會產業情報研究所(MIC)所長
廖天舒 波士頓顧問公司大中華區總裁
劉奕成 中國信託商業銀行信用金融執行長
盧希鵬 台灣科技大學資訊管理系專任特聘教授

推薦序 破壞式科技下的創新思維/洪茂蔚
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推薦序 鳥瞰來路去向/劉奕成
推薦序 贏在細節,輸在格局/盧希鵬 

前言
導讀 知變、應變、適變,台灣金融業的數位發展之路 

上篇 網路開創的金融新格局
第一章 當傳統金融遇上網路新秀
01/中國網路金融業的崛起與顛覆
02/技術創造金融革新
專題 1-1:國際金融業的大數據應用
03/客戶需求是革新的驅動力
04/中國監管法規同步更新,包容新金融 

第二章 網路促進金融業轉型
01/跨界競爭的思維碰撞:金融vs.網路
02/網路競合的四大制高點
專題 2-1:蘋果支付對行動支付業是機遇還是挑戰?
專題 2-2:以美國徵信市場為例看國外徵信發展 

第三章 打造網路金融的全面策略優勢
01/BCG的適應型策略
02/試誤優勢
03/觸角優勢
04/組織優勢
05/系統優勢
06/社會優勢 

第四章 網路加值金融業,擴充經營格局
01/促進普惠金融的實現
02/網路金融促使金融改革 

下篇 網路帶動的金融服務轉型:個人金融時代來臨

第五章 網路時代的零售銀行轉型
01/網路時代的零售銀行發展策略
02/網路發展趨勢預測
03/零售銀行網路轉型的五大差異化模式
04/零售銀行轉型的七大能力 

第六章 網路時代的保險業轉型
01/網路改變中國保險業的發展策略
02/保險業發展的趨勢預測
03/保險業轉型的兩大機會
04/保險業轉型的八大能力 

第七章 網路時代的證券商轉型
01/證券商未來發展的策略
02/證券發展的主要趨勢
03/證券商零售業務轉型的六大模式
專題 7-1:O2O財富管理模式,以嘉信理財為例
專題 7-2:擁抱網路時代的私人財富管理
04/證券商轉型的五大關鍵 

第八章 網路時代的新興金融生態圈
01/新興金融業態的當前發展
02/新金融業態:P2P
03/新金融業態:股權眾籌 

附錄 台灣網路金融的現況與未來發展

作者簡介/

何大勇(BCG合夥人兼董事總經理)
從事金融及金融業戰略諮詢工作15年,領導BCG在中國金融行業的諮詢業務、BCG中國金融業智庫研究工作,目前領導綜合金融、金融大數據、銀行業數位化轉型、多管道整合、數位保險等專題領域的工作。 

張越(BCG合夥人兼董事總經理)
BCG大中華區金融機構諮詢業務領導小組核心成員,負責綜合金融、網路金融、大數據、零售銀行、財富和資產管理、運營管理等專題的諮詢業務和研究工作,常年服務於全球及中國本土領先金融機構。 

劉月(BCG專案經理)
從事金融戰略諮詢工作7年,專注於金融業的戰略設計、網路金融、管道轉型、協同策略等議題。

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