決勝平台時代:第一本平台化轉型實戰攻略

  • 商業周刊
  • 2016/11/17
  • 陳威如、王詩一
  • 42079折優惠價/332

摘錄2平台實例
Pinkoi─兩萬多名設計師進駐,強調原創不複製

創立於2011 年夏天的台灣設計網站Pinkoi,網站上主要販售原創商品,主打獨特和新奇,這樣的訴求不僅獲得消費者認同,也願意副更多錢埋單。Pinkoi 網站的3位創辦人,有人曾在美國雅虎公司任職,也有人畢業於設計學院,這些背景都相當符合網站屬性。

Pinkoi 網站上的商品,不走傳統的大規模生產方式,講究特立獨行,必須要突出、有個性。為此,Pinkoi 從商業模式上動腦筋,引進平台,豐富網站上的設計師數量和風格類型。所謂「我為人人,人人為我」,如今Pinkoi 平台上有兩萬多名設計師,創作並販售豐富、源源不斷的商品。

相較以往的大規模生產模式中,由工廠負責生產商品販售,每家工廠雖有穩定風格,但因為設計師人數有限,即使商品的生產量大,創意卻也因此受限。可是在Pinkoi 平台上,可能每一件商品對應的就是一個設計師,就是一種風格,使得商品種類更為豐富。

從零開始創業的Pinkoi,並非一帆風順。創立初期,Pinkoi 創辦人每週都親自去拜訪設計師,溝通設計平台的理念,寄卡片、打電話進行問候,贏得設計師的好感和信任,才在最早期累積了100 位設計師。

在日常營運中,Pinkoi 也視設計師為自己的核心競爭力,真心的扶助設計師發展。包括降低對抽成(約10% 左右,僅為實體店鋪的五分之一至三分之一);還撥出行銷費用協助設計師推廣產品,舉辦線下活動等,讓設計師與顧客直接面對面;也教導設計師如何幫產品拍照、包裝產品和運送服務等,全力輔助設計師在平台上進行售賣商品。

此外,Pinkoi 還成立專門的4人評審委員會,對網站上的創意、與商品品質進行把關,嚴守創意的高標準,如果不是原創,產品就會被下架。曾有一例, Pinkoi 發現賣家的商品來自淘寶,隨即立刻下架不得出售,這位賣家也從此成為拒絕往來戶。

EZTABLE─以五星級飯店為切入點
相較於豪華高級的五星級飯店,初創公司EZTABLE 完全是個小兵,但是,小兵也可以有大能量。

EZTABLE 的商業模式與美國的訂餐網站Open Table 類似,是連接餐廳與顧客的平台。在平台上幫助顧客訂位,幫助餐廳獲得客源。這個模式說來吸引力十足,因為平台雙方都能獲益而都有動力使用這項服務,但是操作起來並不容易。

一開始,做為新創公司的平台一無所有,為何能夠和大飯店的餐廳合作?

在EZTABLE 創業初期,創辦人陳翰林騎著機車跑遍大街小巷,每天打100 通電話向餐廳老闆推薦自己的訂餐業務,並未受到青睞。在餐廳老闆眼裡,已經可以電話訂位,為什麼還要用網路訂位?

直到2008 年,金融海嘯過後的時機,成為EZTABLE 的經營轉捩點。當時五星級飯店的生意一落千丈,偌大的餐廳經常坐不滿,浪費人力和租金。而五星級飯店因為高級豪華,員工薪資高,所以固定成本和變動成本都特別高,短期調整不易,急需拓展客源。這些飯店面臨最大的課題:如何提升餐廳的入座率並且吸引更多新顧客?

起初,EZTABLE 與喜來登飯店合作,在網站上花費極大心思介紹相關的飯店和餐飲,進行市場宣傳推廣,設計相關活動,連網站的結帳流程等方面也完全配合餐廳需求。另外,還延伸其他服務,包括代客訂位並同時販賣餐券。陳翰林還親自到廚房了解作業流程,幫助喜來登推出網路預訂的限定版蛋糕,而這款蛋糕在推出半年內賣了近千個。

一戰成名後,EZTABLE 從此一帆風順。對餐廳而言,了解這個平台能夠帶來客源、幫助他們改進服務,加上平台上主打「高級餐廳」的訴求,還能藉此奠定餐廳的「高端形象」。EZTABLE 逐漸奠定「中高端餐廳訂餐平台」的品牌形象,平台上也增加越來越多的餐廳。

舉例來說,在與西華飯店的合作中,賣點是精品服務和訂位,由此獨樹一幟。至今除了喜來登、西華,還有遠企、亞都麗緻等五星級飯店都參與平台,另外還有全台灣390 家餐廳,都與EZTABLE 合作,並提供獨家折扣餐券。相對的,當顧客發現在一個訂餐平台上能夠有這麼豐富的選擇後,會員數量也越來越多。平台的兩邊開始良性循環,互相促進成長。

因為選擇了合適的切入點,清楚定位,在創業兩年的時間內,EZTABLE 損益平衡,以及每個月現金流2,000萬元。到2014 年底,更獲得1億6,000萬元資金挹注。

KKBOX 平台堅持讓利和共贏,讓平台長久做大生意
KKBOX 與其瑞典的競爭對手Spotify 相似,都是主打正版音樂分享。在平台上,有音樂人、出版發行製作公司、仲介公司和一般的聽眾用戶參與,透過向消費者收取會員費的方式,讓生產、製作音樂的一方獲益。目前會員身分主要有3大類:一般消費者被分為付費的白金會員;剛註冊的白金會員(體驗期);一般會員,即體驗期滿後未付費、或付費過期即成為會員,可以收聽免費的片段,或用觀看廣告方式來換取收聽免費音樂。

KKBOX 創立時,台灣和亞洲各地都面臨音樂盜版猖獗的情況,在網路上可以隨意下載音樂。KKBOX 認為,這樣對音樂產業的長遠發展相當不利,消費者可能短視的選擇免費音樂,但是,優秀的音樂人和作品都需要資金支援。所以,KKBOX 堅持的價值觀是必須要做正版,而且讓整個產業鏈的上下游都能夠獲取收益,也就是讓上游的音樂人、唱片公司都能夠獲得收入,讓下游的顧客能夠真正聽到好音樂。

KKBOX 堅持與音樂的製作出版者簽訂正式合約,讓唱片公司、製作人和仲介公司都能分享到利潤。有趣的是,KKBOX 和唱片公司簽訂合約時,會付給對方權利金。權利金的計算有兩套體系,一個是按照點擊率,另一個是按照唱片公司的市場占有率。為了表示誠意,權利金的支付是取兩者之高。

KKBOX 聯合創辦人李明哲在受訪時強調,「讓利和共贏」是促使平台能夠長久走下去的關鍵,並且形成更為穩定和諧的「用戶-創作者」的生態圈,也有利於產生更好的音樂作品。這樣的價值觀和模式經過證明是成功的,2008 年,KKBOX 在台灣地區市場占有率已躍升為第一,自2009 年開始逐漸拓展海外市場,包括香港、日本、新加坡、泰國、馬來西亞等地。目前已擁有2,000 萬首曲目(包括全球最大的華語音樂曲庫),獲得超過500家主流及獨立唱片公司的合法授權。

榮昌e 袋洗舊轉為新,洗衣業界的淘寶
榮昌洗衣創立於1990 年,一家有20 多年歷史的洗衣連鎖公司,在中國各地有1,000 多家門市,旗下包括榮昌、伊爾薩、珞迪(精品養護)三大品牌。

2013 年下半年,榮昌開始向互聯網轉型,成立榮昌e 袋洗公司,率先推出每袋人民幣99 元的「e 袋洗」服務。消費者只要透過微信、手機App 下單,便會有專人上門收取衣服,只要消費者能把衣服塞進一個專用的袋子中,無論衣服的數量多少,都只收費人民幣99 元。

這項服務在市場中逐漸受到消費者認可,訂單量逐漸成長,e 袋洗不再滿足於依靠母公司榮昌旗下的品牌和店鋪來服務市場需求,而是透過平台獲得更大空間,其做法是舊轉為新,從垂直型的洗衣店轉型為平台型的洗衣聯盟入口,因此可簡單理解為「洗衣業界的淘寶」。

e 袋洗的平台連接洗衣店和顧客,顧客在平台下單,洗衣店在平台接單。e 袋洗利用現有的品牌效應、引爆市場的能力以及手機應用App 來吸引顧客,接到大量訂單,再把這些洗衣業務分配開放給其他洗衣公司和洗衣店,比如伊爾薩、福萊特等品牌,把以往的競爭對手轉換成為參與者。目前在平台上已經有數千家洗衣門市加盟。

對於平台上這些加盟洗衣店的選擇標準,e 袋洗的原則是,寧願選擇合格的競爭者參與平台服務,而不是現有的自營店鋪;為了嚴格控制洗衣店的洗衣品質和服務水準,還透過手機App 針對洗衣送衣時間、顧客評價、洗衣店的產能、效率等進行管控。e 袋洗還招募社區中的五十、六十歲的退休人士、家庭主婦,利用外包模式來解決送衣、收衣的運送和物流的需求。同時也在社區內培訓人員,保證用戶下單後半小時內上門收衣、送至專門的洗衣店、並在48 小時內完成洗衣,並送回顧客家裡。

榮昌從垂直模式向e 袋洗平台化模式轉型是一個「舊轉為新」的例子,發展過程中充分運用榮昌在洗衣產業累積的經驗與資源,再加上e袋洗團隊強大的市場行銷能力及手機App、微信帳號等新科技的溝通方式,吸引到大量使用者,成為家庭生活的服務入口平台。在2016 年初,榮昌已經關閉所有的自有品牌店,完全轉為一個互聯網平台公司,徹底舊轉為新。

Google、臉書、Uber,平台企業已是21世紀主流,
面對平台崛起與外來產業夾擊,企業如何轉型?
平台權威專家教你,從公司的策略、組織與人才深入解析,
引領企業自我革命,再創顛峰!

如果說,過去10 年是平台商業模式在「互聯網行業」的爆發期,那未來10 年,將是平台商業模式在「傳統行業」轉型應用上的黃金時代。「平台思維」不再是互聯網行業的專用詞!

「平台模式」已經為產業、生活帶來了很多改變,在汽車、醫療、教育、物流、經貿、供應鏈B2B交易等傳統產業中,都已經出現平台模式的具體案例:

榮昌e 袋洗:自我顛覆,而成為向全行業導流的平台,洗衣業界的淘寶。
海爾集團:將大集團打散,內部育成微型企業,提倡人人都做CEO。
•EZTABLE簡單桌:連接餐廳與顧客,幫助五星級高級飯店發展新業務。
富邦momo資源配置新舊並行,打造台灣的網路購物平台。
•Pinkoi 設計商品購物網:用平台吸引兩萬多名設計師進駐,規模和創新程度遠勝線下。

本書提供近40個兩岸與國外平台案例,從五大部分分析,包括:

1.企業為什麼要平台化轉型?
2.平台化轉型的策略規畫:如何解構價值鏈,找到產業裡最值得突破改革的點?
3.平台化轉型的組織調整:新舊業務是衝突,還是協同?新的平台組織該依靠內部力量從零開始,還是依賴外界資源合作?
4.平台化轉型的人才布局:讓人才變得更能綜觀全局、自主而跨界。
5.平台化轉型的未來趨勢:三大架構商業模式、組織架構、文化價值,解析平台未來發展。
透過書中系統性方法及步驟操作,將能深刻理解企業平台化轉型,不僅帶你看未來趨勢,更教你面對現實挑戰的方法。

本書特色
1. 最深入全面的平台化轉型步驟
企業轉型問題錯綜複雜,該從何下手?本書從找出痛點,再從策略、組織、人才三個層面分述,按部就班梳理出完整的轉型步驟,讓企業經理人徹底思考平台轉型。

2. 最豐富的國內外平台轉型案例
近40個兩岸與國外平台案例分析,完整及專業探討分析,不論成功、失敗,都能從中獲得啟示。 

專文導讀:
李吉仁(台大國際企業學系教授)

名人推薦
吳淡如(作家、廣播主持人)
周鴻禕(奇虎360董事長、首席執行官)
林之晨(AppWorks 之初創投合夥人)
林丕容(博客來數位科技公司董事長)
施振榮(宏碁集團創辦人/智榮基金會董事長)
唐揆 (政治大學講座教授兼商學院院長)
張瑞敏(海爾集團董事局主席、首席執行官)
許景泰(SmartM世紀智庫創辦人)
陳翰林(EZTABLE創辦人)
陳龍 (螞蟻金服首席戰略長)
黃偉祥(大聯大控股公司董事長)
劉克振(研華股份有限公司董事長)
劉強東(京東商城創始人、董事局主席兼首席執行長)──跨界推薦(依筆畫順序)

平台已然成為21世紀主流企業戰略,不僅既有平台持續擴張,Uber、Airbnb等新創業者也前仆後繼投入。傳統企業無法再求偏安,必須起身面對這些強大勢力,積極去占領屬於自己的優勢平台。--林之晨(AppWorks 之初創投合夥人)

網路效應的浪潮趨勢,衝擊到幾乎所有企業,不僅所謂的典型網路公司,也包括傳統行業,平台化轉型的壓力勢在必行。然而為何要做平台化轉型?其系統性方法及步驟如何操作與思考?本書提供最佳的解答,由策略規畫、組織調整及人才布局,都提出完整的說明。--林丕容(博客來數位科技公司董事長)

陳威如教授與王詩一的新書《決勝平台時代》,是一本「現在進行式」的書,以系統性、結構化的模版與新鮮熱辣的具體案例,刺激我們跳脫以往框架,引導跨界思考。
--黃偉祥(大聯大控股公司董事長)

推薦序 平台,下一波產業轉型趨勢  唐揆
推薦序 從王道思維出發,以平台整合面對典範不斷轉移的挑戰  施振榮
推薦序 從平台革命到平台化轉型  林丕容
推薦序 平台力,決定企業未來競爭力  林之晨
    緣起與感謝
    超越平台思維,邁向企業轉型  李吉仁

前言
1 企業為什麼要平台化轉型?
01 利用平台解決傳統企業痛點

2 平台化轉型的策略規畫
01 解構產業價值鏈
02 建構平台商業模式
03 決定平台邊界 

3章 平台化轉型的組織調整
01 新平台與原有業務的協同關係
02 內部育成或借助外部資源建立平台
03 調整組織結構的4種模式

4 平台化轉型的人才布局
01 重塑企業核心能力與價值觀
02 帶領全員平台化轉型
03 人才運用與培養機制

5章 平台化轉型的未來趨勢
01 商業模式的未來
02 組織架構的未來
03 文化價值觀的未來

作者簡介/陳威如
美國普渡大學策略學博士。現為中歐國際工商學院策略學教授、企業創新與轉型課程主任,專注商業模式創新、組織能力建設和企業轉型管理等研究。曾獲中歐國際工商學院、INSEAD歐洲工商管理學院即美國普渡大學最佳教學獎,講授平台策略、平台化轉型與企業創新管理等課程。著有《平台革命》一書,獲得企業界及媒體界好評。
Email:weiruchen@ceibs.edu

作者簡介/王詩一
美國哥倫比亞大學MBA,上海交通大學管理學學士。原美國博斯公司(即strategy&前身Booz)諮詢公司經理,美國埃森哲(Accenture)諮詢公司顧問、分析師。曾為美國百勝餐飲、美國迪士尼、德國安聯、中國中遠、港中旅、遠洋地產等跨國及中國本土公司提供策略諮詢;擅長企業策略制定,尤其是平台策略、轉型、全球化等議題。
Email:shiyi.wang@aliyun.com

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