物流致勝: 亞馬遜、沃爾瑪、樂天商城到日本7-ELEVEn,靠物流強搶市場,決勝最後一哩路

  • 商業周刊
  • 2017/10/12
  • 角井 亮一
  • 30079折優惠價/237

摘錄1序章亞馬遜所改變的世界──經濟的地殼變動從物流開始
不可小覷亞馬遜

亞馬遜正在改變世界的規則。我想就算我這麼說,也沒什麼好驚訝的。在不知不覺之間,亞馬遜已穩健地從一家單純的網路購物企業成功轉變為巨大的全球企業。

近來年,亞馬遜實際的發展情況漸漸變得明朗。美國資深記者布萊德?史東(Brad Stone)經過長期對亞馬遜創辦人傑夫?貝佐斯(Jeff Bezos)及相關人士深入採訪後,寫下了《貝佐斯傳:從電商之王到物聯網中樞,亞馬遜成功的關鍵》一書,是要了解神秘的亞馬遜時必讀的一本。本書不只在美國,在日本也引起了很大的話題。《經濟週刊誌》甚至做了一期亞馬遜的特輯,雖然只介紹了個別的面向,但亞馬遜的商業模式也逐漸為人所知。

然而,有許多的商業人士仍不認為亞馬遜跟自己公司業務有關,或還不知道亞馬遜會怎麼影響到自己公司。有些人認為「亞馬遜是一家網路購物企業」,也有人主張「是懂得善用科技的基礎建設型企業」。但由於亞馬遜行事低調而隱密,大多人只有糊模的印象,而以為或許是一家「可怕的網路企業」。

亞馬遜為何給人威脅?

「物流」(logistics)究竟所指為何?這個詞原意為「後勤」,係指軍事裝備的調度及補給、人員及物資的輸送等軍事業務上的後方支援活動。在商業領域則指企業的物流合理化手段。譬如,預估需求,管理貨物流向及庫存,順暢並低成本運送等,追求物流上的最佳化。

若我說:「物流由唯一的平台掌握是非常可怕的事」,許多人應該無法想像我話語的意涵。我擔任物流顧問,經營日本首屈一指的通信販賣物流服務代理公司。我也曾寫許多相關書籍。正因如此,我對於亞馬遜正在改變世界、且無法逆轉的情形非常的了解。接下來我將藉由本書來說明。但為什麼亞馬遜的物流對許多商業活動會變成不能忽視呢?關於這一點,先跟大家說結論。

首先,物流是進入障礙非常高的市場。熟練的物流事業並非一朝一夕能夠建立。因此,一旦建立起強韌的物流網,無法從外部的觀點來模仿,要建立足以與之抗衡的物流必須花費相當的時間。

舉例來說,就像是智慧型手機的硬體與「OS」(Operating System: 作業系統)間的關係。

並非只有搭載「iOS」作業系統的iPhone的美國蘋果公司有生產智慧型手機,日本、台灣及中國等製造商也在生產。然而,要是沒有Google的智慧型手機作業系統「安卓」(Android)的話,還有製造商能跟iPhone成熟優雅的操作性能匹敵嗎?於安卓作業系統能夠有機會一較高下,很大的因素取決採取了開放策略,而各家智慧型手機製造商能夠自由運用安卓來製造智慧型手機。

物流包括軟體、基礎建設及人

然而,在物流的領域,事情可沒那麼簡單。即使引進最先進的設備、蓋了物流中心,機能也並非立刻就能發揮,就像是還沒有安裝上成熟作業系統的智慧型手機一樣。一般人可能不知道,在網際網路問世後,物流中心更需要優秀的作業系統,是否具備管理、運作物流中心所必要的成熟軟體,變得比過往更重要。

舉例來說,假設你在亞馬遜買了書、瓶裝飲料還有陶瓷餐盤;這些貨品要怎麼從倉庫裡揀貨(取出),又該裝在多大尺寸的箱子裡,該怎麼裝貨才能避免損壞呢?有效地快速包裝大小、重量及材質相異貨物的專有技術(know-how),在網路購物問世之前幾乎可說是完全沒有。歷經二十年漫長時間,亞馬遜才將各別技術累積為成熟洗練的專有技術。亞馬遜擁有一套演算法軟體,可視顧客訂購什麼商品來進行演算,以決定該要以什麼樣尺寸的箱子包裝。

曾有非常多在建設物流中心上投入大量資金的案例,但非常多計畫因為運作成本增加、資金撐不到累積出專有技術的那一天,就宣告失敗。物流並非短時間內模仿的事業。深究其原因,由於物流要處理的商品本身就有數十萬、甚至數百萬,不僅大小相異,材質也不同。有像陶瓷這類易碎品,也有像食品一樣有消費期限的商品。此外,集中到物流中心內的商品也經常性更替。正如電腦裡安裝的軟體,物流中心每天都必須進行軟體的升級更新。

此外,物流網也不是一朝一夕就能建立起來。直到二○一二年為止,亞馬遜在物流建設的整備上投入日幣一‧四兆資金,然而,建立一套長期規劃下的物流網的作業,得靠經年累月的累積。說是基礎建設一點也沒有錯。

再來,運用物流中心的最終是人。目前執行商品揀貨、仔細包裝、出貨作業者,雖然有一部分已自動化,但主要還是由人操作。要熟悉作業的內容,理所當然需要時間。此外,人員也經常會有更替,為了讓每日作業能更有效率,需要一再進行務實的改善,從而讓技術經驗能夠傳承。在我經營的公司裡,每年提出的改善案有三千件之多,如此才有辦法維持並提升競爭優勢。物流中心的管理、運用並不能簡單地模仿。

【摘錄2_第一章物流的轉捩點──網路購物及宅急便的異常變化

樂天能急速成長的理由

樂天市場及日本Yahoo購物商城這類的商城型電商網站,是中小型的網路購物公司開店集合而成。他們的作法不像亞馬遜一樣從下單到配送都一手包辦,而是從集客到訂單為止由樂天及日本Yahoo負責,這之後從揀貨到包裝、配送這些物流作業則是由各個商店自行負責。

在網際網路登場以至今的二十年左右,商城型電商網站占有很大的優勢。樂天二○一四年日本國內電商流通總額為兩兆一百億元。其中多數為核心事業樂天市場的流通總額,因此可以說是從一九九七年開始,短短不到二十年就獲得快速的成長。

在網路購物的初期,像樂天市場這樣的商城型電商網站會能夠急速成長有其道理。如前所述,一言以蔽之,因為它是中小型網路購物公司的集合體。

樂天透過讓各式各樣網路購物公司在商城開店,比其他電商網站都更早達成豐富的商品選擇。目前樂天的商店數目則已超過四萬家。在購物時,比起商店分散在各個地方,像商城這樣商店聚集在同一個地方、品項選擇又多是比較方便的。這一點在網路購物的情形也相同。透過以豐富的商品選擇為武器讓大量商店共同作戰,才使樂天急速成長。

這件事的背後,簡而言之,可以說樂天把物流交到各個商店手上,能夠不在物流上花費多餘時間。雖然我一說再說,要累積成熟而洗練的物流技術需要相當的時間,像是進行大規模投資、設立物流中心、建構系統、累積運用的技術,需要一步步來。而像樂天這樣的商城型電商網站,本來就不需要物流技術,因此設立速度當然也就很快。

網路購物的物流機能

像亞馬遜這樣由一間公司構成的綜合型網路購物,及像樂天這樣由多間網路購物公司集結而成的商城型網路購物,我們從物流的角度比較兩者的結果正如圖4所示。

在綜合型網路購物,商品流程非常單純。由貨車從各個製造商等「進貨」商品,送到物流中心的商品則繼續「保管」到直接有來自顧客的訂單出現為止。而保管則需要發揮「庫存管理」的機能,包括庫存的數量,及庫存的場所兩方面的管理。還有相應於顧客的訂單,進行商品的「揀貨」,將商品裝入紙箱等,為了避免商品破損加入緩衝材等進行「包裝」,並貼上送貨地址的標籤等作業。最後,將商品「出貨」,由委託的宅配業者等各自進行配送,將商品送到顧客的手上。

另一方面,在商城型網路購物,因為是由各個商店負責「進貨」、「保管」、「庫存管理」、「揀貨」、「包裝」及「出貨」的物流機能,商品因此分散為多個流程。此外,跟綜合型網路購物相形之下,優缺點如下。

主要優點如先前所述,是不需要投資設立物流中心,各個商店本來就有物流技術,因此也能立刻開始作業,因此可以很快成立上路。此外,讓很多商店在商城開店,也能很快地擴充商城裡的商品選擇,因此對顧客來說,看起來會很有吸引力。

商城型網路購物的弱點

我認為,商城型網路購物的缺點有以下三個。

第一個缺點是物流品質的良莠不齊。因為物流委由各個商店自行安排,一旦保管狀態不良、包裝粗糙、配送遲誤等發生物流品質上問題時,不僅改善的工作相對費時,效率也不佳。物流品質要是一旦不能安定,就難保不會失去顧客的信賴。

第二個缺點是無法享受規模經濟的好處。因為是由各個商店個別從製造商批貨的關係,無法用大量購買的理由而要求對方給予折扣(批量折扣)。這一點在與宅配業者就運費進行交涉時也一樣。無論是製造商或宅配業者,只有跟同一個地方作交易時,才能相應於量而減少作業的負擔(出貨、集貨成本),也才有給予折扣的空間。

第三個缺點是對於顧客來說不夠方便。對顧客來說,即使是一次的訂單,在商城內不同的商店購買商品時,因為由是各個商店自行配送的關係,各個商店都要另外收取運費。

上述這些缺點,當像亞馬遜這類綜合型網路購物的物流作得越成熟,對商城型網路購物來說就越不利。綜合型網路購物物流品質年年向上提升,銷售額越大,價格競爭力也越強。只要商品齊備,當然也可能整併為一次配送。

由於物流是基礎建設,很難一下子看出來品質上的差異。然而綜合型網路購物及商城型網路購物的差異,近年來變得越來越明顯。下單後隔天配送不用說,現在連當日配送的對決也已經開始,在這樣的環境下,這類商城型網路購物的弱點逐年益發明顯。

顧客買你的東西就是賺錢?錯!物流「快速、低成本、貼心」送到,才有真獲利! 

日本專業顧問剖析--亞馬遜如何靠物流通吃市場,沃爾瑪、樂天商城到日本7-ELEVEn……等零售業者,又是如何對抗、偷學、甚至勝出? 

物流致勝的時代,每個零售業者,都得補上這堂物流課!

 

稱霸零售市場的關鍵是物流
物流=商品從下單→揀貨→包裝→出貨→消費者手上

最有效率(快/低成本/貼心)組合這一系列活動,就能稱霸零售市場。
那麼,該怎麼做?

從小網路書店轉型零售業霸主的亞馬遜,是這樣巧用物流策略:

物流:討好消費者的原點
亞馬遜二十年不斷改良各別技術(訂購/揀貨/包裝……)為專門技術,以最新、最合理、最低成本方式→提供更便利配送服務 + 調降商品價格→使顧客持續感到滿意。物流,可說是亞馬遜稱王的基礎建設。

建立物流中心(Fulfillment Center,又稱物流達交中心)
從二O一一年前後開始設立「消費者立地型」(靠近消費者的地點)的物流中心,把配送距離縮短,提升物流效率及顧客便利性。

投入物流軟體開發
以演算法將大小、重量及材質相異的品項最有效率包裝,以最完善、最低損壞率且成本最低方式運送。

高科技作業流程
透過機械化(Kiva自動化機器人揀貨)來降低物流中心人事成本。

★以會費制(Amazon Prime)黏住消費者
繳交99美元年費即免運費(下單後隔兩日送達),吸引求快更甚於求便宜的消費者(美國幅員廣大,配送服務的標準是三到五個工作天)。搭贈影劇免費看到飽的「Prime Instant Video」,音樂免費聽到飽的「Prime Music」,逐步吸引死忠會員。

擴大自主配送
為了擺脫對於宅配公司的依賴,購入自有的拖車及貨機來執行連結物流中心據點之間運輸,並嘗試運用小型無人機Amazon Drone配送。

Marketplace電商平台策略
在銷售頁面上一併陳列「第三方賣家」(Third-Party Seller,亞馬遜以外賣家)商品,從顧客下單、結帳、出貨、客服,所有的物流機能都使用亞馬遜的平台,提高物流中心的運轉率,也同時增進了運作效率。

對商城型網路購物(如樂天、Yahoo)的優勢
亞馬遜(綜合型)投資物流中心,利用科技管理庫存、提升揀貨效率、商品整併配送、優化包裝作業等,物流成本降到最低。←→樂天、Yahoo(商城型)集合各式各樣網路商店,物流由各商店自行負責,各自收取運費,價格競爭力低。

布局實體店面
把在網路購物中培養起來的物流技術帶到線下的世界。

最終目的:建立正向循環
投資物流→成本降低→獲利再投資物流→商品更低價→來客數增加→銷售額增高→物流更有效率→再降低成本……是亞馬遜的銷售額飛躍提升、商品種類陸續增加的方程式。 

在這場亞馬遜稱霸的物流大戰中,其他零售業者是這樣迎戰、反擊:
● 配送依時段、地點折扣美國網路超市「Peapod」
Peapod除了配送到家之外,也提供在取貨點取貨及不指定時段配送的選項,給予優惠折扣,使配送效率提高。

●「網路×實體店鋪」加乘效果日本友都八喜家電量販店
在指定配送範圍(首都圈)由員工負責配送,當天送達且免運費,獲得熱烈讚譽。
將實體店面當作展示間,員工素質高、知識豐富,提供顧客最好佳選購建議。

●全通路行銷日本Seven & i
日本omni7網路購物可在7-ELEVEn店面取貨, 40萬門市員工協助不會上網的老人家操作平板下訂單,任何時間、地點都黏住顧客。

●高度物流技術、貼心服務日本購物網站LOHACO
透過手機App以30分鐘為單位通知顧客訂購商品配送時間,便利又貼心。

你也可以掌握最新趨勢,畫出自己最具競爭力的物流藍圖:
日本專業顧問剖析亞馬遜稱霸的物流策略,對照15家零售業者的成敗案例,深入淺出、面面俱到,說明零售業物流營運邏輯則與最新業界趨勢。從提供商品的製造業到面對消費者的流通零售業、電商從業者……想擺脫庫存惡夢、提升銷售、拉住客戶,別遲疑,就從學會物流致勝法則看起。

名人推薦
高明義(博客來總經理)
郭瑞祥(台灣大學工商管理系暨商學研究所教授)
楊仁達(財團法人資訊工業策進會副執行長)
蔣明晃(台灣大學工商管理系暨商學研究所教授)
鄭緯筌(台灣電子商務創業聯誼會理事長) 

「…以往我們談電子商務,總是關注整體產值、品項數和銷售金額,但伴隨時代的遞嬗與演進,我們也該把關注的目光投向其他關鍵角色,諸如本書所提到的物流事業。…」──鄭緯筌,台灣電子商務創業聯誼會理事長

「…想要了解亞馬遜如何在日本建立與運用強大的物流能力,征戰日本零售市場,如何透過規模化壓低價格,提高服務滿意度,強力黏住顧客,本書提供了詳細的分析介紹。…」──楊仁達,財團法人資訊工業策進會副執行長

本書特色
一、物流,零售業決勝關鍵、現在必須懂的事
物流,是商品從下單到配送一系列活動組合而成的策略。優化物流,是零售業者降低營運成本、擺脫庫存惡夢的關鍵。無論實體零售或電子商務,高技術、貼心的物流是大勢所趨,從業者不可不知! 

二、揭密!物流如何造就亞馬遜霸業
物流就是亞馬遜最強武器。「投資物流→成本降低→價格降低」的正向循環,帶動亞馬遜銷售額飛躍提升、商品種類持續增加。 

三、新零售時代(線上+線下+物流):掌握物流就能掌握零售市場
亞馬遜、阿里巴巴等電商巨頭紛紛進軍實體零售通路,運用新科技、大數據、現代物流,線上線下無縫整合,給消費者最順暢購物體驗。物流就是致勝關鍵。 

四、專業顧問全面剖析零售業的過去、現在與未來
日本第一物流代理公司顧問近身觀察、解析物流策略和商業模式,預測產業趨勢,研究翔實,無論是物流從業者、賣場管理者,或是零售相關業者,各業種都必讀。 

五、解析!亞馬遜相對於網路購物商城的優勢
樂天、Yahoo(商城型網路購物)集合中小型網路購物公司,物流自行負責,各自收取運費,論價格競爭力/便利程度,遜於整併配送商品的亞馬遜(綜合型網路購物)。 

六、最新物流案例滿載
蒐羅零售業務流實務案例,詳解成功關鍵,友都八喜家電量販店(店面作展示間,透過網路下單,當日配送);Seven & i(全通路策略:網路商店mni7下單,7-ELEVEn取);LOHACO購物網站(HAppy on Time配送服務App);LOCONDO鞋網站及Warby Parker眼鏡網(在家試穿/戴,往返免運)……每則案例都看得到創新致勝的線索。

推薦序:亞馬遜的物流武器
推薦序:電子商務,就是物流、金流和資訊流的戰役
臺灣版序 

序章||亞馬遜所改變的世界──經濟的地殼變動從物流開始

● 不可小覷亞馬遜
● 亞馬遜為何給人威脅?
● 物流包括軟體、基礎建設及人
● 低價格帶來的正向循環
● 亞馬遜也賣和尚?
● 變成什麼都能賣的萬貨商店
● 「亞馬遜獨霸一方」的時代來了?
● 不計虧損的前瞻性
● 對亞馬遜出現的疑慮
● 本書章節安排 

第一章物流的轉捩點──網路購物及宅急便的異常變化
● 網路書店的新穎性
● 「長尾理論」的背後
● 「通信販賣=沒有實體商店,所以成本低廉」的謊言
● 擴大的網路購物
● 為何網路購物的家電會便宜?
● 樂天能急速成長的理由
● 網路購物的物流機能
● 商城型網路購物的弱點
● 樂天物流的失敗
● 因無效率的物流而倒閉的網路企業
● 存貨地點的觀察
● Office Glico 的革命
● 最後一哩為差異化能否成功的關鍵
● ASKUL的強項正是物流
● ASKUL成功的關鍵因素
● 日本的宅配服務很厲害
● 宅急便的異常變化
● 運費調漲帶來的轉機
● 形成寡占的宅配服務業界
● 嚴重的貨車不足
● 「再配送」的問題
● 取貨地點的多元化
● 中止「全品項商品免運費」的衝擊
● 沉重壓迫的運費負擔
● 亞馬遜的秘密物流中心
● 擴大的亞馬遜自主配送
● 引進移動式機器人 

第二章巨人亞馬遜的本質──沃爾瑪對上亞馬遜講人情的戰爭
● 沃爾瑪對亞馬遜之戰揭開序幕
● 市值達全球第一的亞馬遜
● 沃爾瑪的基因
●  每日低價策略不等於便宜賣
● 優勢策略
● 特賣促銷為什麼沒效率
● 沃爾瑪的資訊系統
● 每日低價策略與物流是一體兩面
● 亞馬遜的每日低價策略
● 千錘百鍊的物流
● 優惠再加碼
● 會費制Amazon Prime的誕生
● 驚人的Marketplace電商平台策略
● 把物流交給亞馬遜
● 萬事依賴亞馬遜
● 靠蠻力打趴競爭對手
● 基於與蘋果的競爭意識推出的電子書服務
● 蘋果與亞馬遜的對戰
● 亞馬遜首間實體商店
● 沃爾瑪對抗亞馬遜的策略
● 取貨方式的進化
● 活用商店的物流網
● 生鮮食品領域的正面對決
● 意料之外的競爭對手
● Google與亞馬遜間的戰爭
● 最新的購物科技
● 沃爾瑪規模最大的一次併購案
● 「Jet.com」讓亞馬遜如芒刺在背 

第三章物流大戰的揭幕──與亞馬遜競爭的三個策略
● 日本的網路超市
●  SUMMIT,INC.失敗的原因
● 倖存的網路超市
● 成功關鍵在於「小商圈×短期間」
● 網路超市方興未艾
● 顧客滿意度第一名的友都八喜
● 友都八喜令人驚嘆的理由
● 「網路×實體店鋪」的加乘效果
● Seven & i 的全通路行銷
● LOHACO的「獨家商品」策略
● 提供「場域」
● 從商城型到Marketplace
● 在物流大戰下的生存線索
● 專攻時尚的ZOZOTOWN
● 增加粉絲的機制
● 驚人的「免退貨運費」
● 庫存不足的處理流程
● 極致的待客服務
● 創造出價值的獨特企業文化
● 聚集了樂迷們的樂器專門店
● 沒事也會來店裡逛逛的顧客
● Kitamura相機
● 「網路商店」的進化
● 最後一哩
● 擁有獨家商品
● 網路×實體店鋪(全通路行銷)
● 「商城型」網路購物的再思考 

後記
亞馬遜大事記

【作者】角井亮一

e-LogiT日本第一的通販專門物流代理公司)CEO兼首席顧問
上智大學經濟學學士,美國舊金山金門大學MBA。曾任職船井總合研究所、光輝物流,2000年成立e-LogiT,該公司目前為230間以上的公司進行通販物流,為200間公司提供物流人才教育研習以及擔任物流顧問。

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