物流致勝: 亞馬遜、沃爾瑪、樂天商城到日本7-ELEVEn,靠物流強搶市場,決勝最後一哩路

  • 商業周刊
  • 2017/10/12
  • 角井 亮一
  • 30079折優惠價/237

【摘錄3第二章||巨人亞馬遜的本質──沃爾瑪對上亞馬遜不講人情的戰爭
千錘百鍊的物流

出身聯合信號公司(AlliedSignal, Inc.,即現在的Honeywell)的傑夫?威爾克(Jeffrey A. Wilke)。率領團隊實現的是物流徹底效率化。在豐富品項的種類後,為了實現低價的目標,他在各個方面煞費苦心。

舉例來說,他開發數學演算法,以解決像是特定商品在亞馬遜物流網的哪一處、何時維持庫存比較好、還有顧客訂購的多個商品要怎麼組合包裝等問題,以便針對物流的課題找到最有效率的解方。在他的想像之中,依顧客訂單進行揀貨、包裝的作業就像下面他所說的這樣:「可以說就按照顧客的訂單在進行組裝。作業的內容與其說是零售業,倒不如更像是生產、組裝的現場。」

威爾克這段話正凸顯了網路購物下的物流中心中的揀貨、包裝作業與過去的作法是何等不同。像這樣囊括了商品管理、揀貨、包裝及配送等的達交作業(fulfillment)模式也讓亞馬遜因此將自家的物流中心取名為「達交中心」(Fulfillment Center)。

自此,亞馬遜也陸續設立物流據點,不斷進化物流系統。在最新的系統底下,一旦顧客訂購多樣諸如四、五種商品後,軟體就會自動確認顧客地址、訂購商品有庫存的物流中心位置、出貨時間等,並在考慮相關變數之後,計算出「最快速」及「最便宜」地送達的方法。

優惠再加碼

亞馬遜以優秀的物流系統所降低的物流成本,並未投入行銷,而是用於對物流的進一步投資及降低商品價格的措施。這正是亞馬遜在實踐從沃爾瑪身上所學到的每日低價策略。

舉例來說,亞馬遜開始實施「免運費」活動,也是出自於其思考「與其把錢花在行銷倒不如回饋給顧客」後的結論。二○○○年及二○○一年的假期時亞馬遜推出了消費一百美元以上即免運費的活動,結果獲得很大的成功,自此就轉變成一項持續性的活動。能夠免運費的消費門檻一開始是美金九十九元,但後來逐步將門檻降低到四十九元、再到二十五元。

更具代表性的是「自動定價機器人」服務。這個程式是曾與沃爾瑪簽訂顧問契約的卡爾?拉曼(Kal Raman)所設計。他首先運用了在沃爾瑪時期累積的經驗,著手打造一個以資料為中心的系統。接著他又對系統進行改良,使用季節變動、過去的購買行為等各式各樣的變數,讓亞馬遜的顧客更願意下單。

其中,拉曼進行的一項就是「自動定價機器人」。這個程式會去調查網路上競爭對手企業公開的商品價格,然後自動調整亞馬遜的標價。對使用者來說,這是一項很有吸引力的機制,或許也能說是網路購物所誕生的每日低價策略的再進化。亞馬遜採用這項自動制定比競爭對手更便宜價格的機制,我們也可以了解,它是何等地強調「最低價」。

透過調降價格,造訪顧客增加,銷售額也跟著增加。這麼一來,屬於固定費用的物流系統,運轉率也會上升,就能更有效率運用,甚至還能有進一步調降價格的空間。亞馬遜把增加的利益用來打造物流中心,透過進一步充實商品種類,再吸引、增加造訪顧客數量,也提高銷售額,正是在透過這樣的正向循環擴大著它的規模。

會費制Amazon Prime的誕生

為了把行銷費用回饋顧客而開始的免運費服務,催生了一項對亞馬遜來說重要的制度,那就是會費制「Amazon Prime」。Amazon Prime的誕生是源自於亞馬遜公司內部在反覆進行免運費的實驗所出現的點子:有些人比起在意價格來說、更在意時間,以這些人為客群成立一個「快速配送俱樂部」應該是個不錯的主意。

在日本或許有點難以想像,因為日本宅配服務的標準是隔日送達,但美國亞馬遜一般配送服務的標準是三到五個工作天內送達。目前則是購入金額合計在三十五美元以上即免收運費。

相對於此,「Amazon Prime」的服務則是不限下單次數兩個工作天以內(下單後隔兩日)送達免運費。這項服務目前除了提供免運費及快速配送的物流服務之外,也正在發展成一種會員制的商業模式,一旦加入會員就能享受像是無限制免費觀賞電影或電視節目的「Prime Instant Video」或能免費聆聽數百萬首音樂的「Prime Music」等各式各樣的服務。Amazon Prime成立當時的年費是七十九美元,但隨著亞馬遜感受到此措施確實地抓對顧客的需求時,二○一三年起便漲到了現在的九十九美元。

驚人的Marketplace電商平台策略

「品項種類」及「低價」是亞馬遜成長上的兩大驅動力。亞馬遜是一間為了實現這兩個企業理念使盡全力、想方設法的企業。造成這個印象的,正是他們在二○○○年導入的名為「Marketplace」的電商平台策略,別名又稱「第三方賣家」((Third-Party Seller)。

用書籍來說明的話,就是允許不論規模大小,亞馬遜以外的書籍賣家都能在亞馬遜上架,都能跟亞馬遜一起賣書的機制。亞馬遜會在銷售各個書籍的頁面上一併陳列亞馬遜以外賣家的商品,這是在過去零售企業中難以想像的驚人之舉。而且不只是新書,連二手書也能上架。

舉例來說,像是Bookoff這類二手書店的第三方賣家所上架的書,會與亞馬遜所銷售的新書並排陳列。顧客選擇要從亞馬遜、還是別的賣家處購入。在這機制下,若是第三方賣家提供的商品比較便宜、或亞馬遜已無庫存,顧客選擇了第三方賣家時,亞馬遜雖然會少了賣書收入,卻能轉而收取到賣家手續費。

創辦人貝佐斯的想法是「要是能比亞馬遜賣得更便宜的話,請儘管賣,只要顧客能夠滿意,什麼都行。亞馬遜在價格上輸給了第三方賣家,就應該自己去想能夠賣得便宜的方法。第三方賣家協助亞馬遜充實亞馬遜所沒有的豐富品項,而顧客願意使用亞馬遜的服務,這就夠了」。

這樣的理念單純明快,但當然也引發了反彈聲浪。舉例來說,美國出版社協會及作家協會就提出反對,主張亞馬遜優先推銷二手書,妨礙新書的銷售,因此作者收到的版稅減少了。這形同在自己的店裡被競爭對手搶走顧客,對亞馬遜公司的內部也產生了嚴重的衝擊。此外據說出貨給亞馬遜的供應商也怨聲載道。

然而,貝佐斯為了實現「世界上最豐富的商品組合」及「世界上最重視顧客的企業」這兩項亞馬遜的企業理念,堅持繼續「Marketplace」這個機制,並旋即應用至其他業務。

把物流交給亞馬遜

   除了銷售商品的頁面外,亞馬遜也開放了自己公司的物流中心,讓其他公司也能夠利用。就是所謂亞馬遜物流達交(FBA:Fulfillment by Amazon)的服務,不僅提供第三方賣家下單及結帳的服務,連物流都由亞馬遜代勞。

   第三方賣家在Marketplace上架或開店的銷售的商品就存放到亞馬遜的倉庫。從顧客下單、結帳、出貨的作業通通交給亞馬遜作業員。甚至亞馬遜客戶服務還能協助處理詢問配送進度的事宜。換句話說,第三方賣家從出貨到客服處理,所有的物流機能都能完全由亞馬遜處理。

   對於第三方賣家的店家來說,這類服務有很大的好處。舉例來說,顧客查詢商品何時送達等與出貨相關問題全都能交由亞馬遜處理,減少了店家的勞力負擔。此外,亞馬遜的物流達交中心連週六、日也在運作,因此也能減少「週末著急想要,但因沒辦法立即送達想取消」的顧客流失。

   實際上,據調查,有許多商店因為加入FBA服務而提高了他們的銷售成績。就實際數字來說,據說約有八成的商店的業績提高了,約有三成使用FBA服務的商店銷售額成長五○%以上。

開放物流服務給其他公司

   銷售額會成長的原因,應該是出於使用者慣用亞馬遜商品頁面,既能期待相同的服務水準,也能安心購買。實際上也曾聽說,使用者將第三方賣家在Marketplace上架的商品加入購物車,準備要下單前,赫然發現它不採用FBA服務因而放棄下單。

   此外,FBA也適用Prime會員優先快速配送的服務,在使用者訂購多個商品時,亞馬遜銷售的商品跟第三方賣家的商品可以合併包裝,一起配送。

   收費方式非常獨特,費用不是固定的,而是依商品尺寸及保管天數收費「庫存保管手續費」及「代為配送手續費」是變動的。依保管商品的體積計算每日的保管費用,配送手續費則是以每件商品的金額為基準,依重量加收費用。這個機制之下:並非每個月收取固定的金額,對身為委託方的中小型網路購物公司及製造商來說不會造成資金壓力,非常受到歡迎。

   從二○○九年起FBA還增加了「其他銷售管道」的選項。透過這項服務,即使是在樂天市場或日本Yahoo購物中心銷售的商品,也能從亞馬遜的物流中心進行發貨,使庫存能集中化管理。不過,由於第三方賣家不想讓亞馬遜知道自己的銷售管道,現況大多仍是委託其他專門負責網路購物的物流公司。

   亞馬遜不斷提升自己公司物流服務的結果,正如FBA銷售模式所顯示的,即使開放第三方賣家使用自己公司物流中心的平台,也同樣能夠獲利,甚至因為提高物流中心的運轉率,也進一步增進了運作的效率。

   這樣的FBA機制現,已成為與商城型網路購物業者如樂天及日本Yahoo的明確差異化因素。因為對中小型的網路購物公司來說,把物流機能委外有很多的好處,是很值得利用的一項服務。樂天打算模仿這種作法,設立了樂天物流這家子公司,然而正如在第一章介紹過的,這個作法並未能如預期般的順利。

顧客買你的東西就是賺錢?錯!物流「快速、低成本、貼心」送到,才有真獲利! 

日本專業顧問剖析--亞馬遜如何靠物流通吃市場,沃爾瑪、樂天商城到日本7-ELEVEn……等零售業者,又是如何對抗、偷學、甚至勝出? 

物流致勝的時代,每個零售業者,都得補上這堂物流課!

 

稱霸零售市場的關鍵是物流
物流=商品從下單→揀貨→包裝→出貨→消費者手上

最有效率(快/低成本/貼心)組合這一系列活動,就能稱霸零售市場。
那麼,該怎麼做?

從小網路書店轉型零售業霸主的亞馬遜,是這樣巧用物流策略:

物流:討好消費者的原點
亞馬遜二十年不斷改良各別技術(訂購/揀貨/包裝……)為專門技術,以最新、最合理、最低成本方式→提供更便利配送服務 + 調降商品價格→使顧客持續感到滿意。物流,可說是亞馬遜稱王的基礎建設。

建立物流中心(Fulfillment Center,又稱物流達交中心)
從二O一一年前後開始設立「消費者立地型」(靠近消費者的地點)的物流中心,把配送距離縮短,提升物流效率及顧客便利性。

投入物流軟體開發
以演算法將大小、重量及材質相異的品項最有效率包裝,以最完善、最低損壞率且成本最低方式運送。

高科技作業流程
透過機械化(Kiva自動化機器人揀貨)來降低物流中心人事成本。

★以會費制(Amazon Prime)黏住消費者
繳交99美元年費即免運費(下單後隔兩日送達),吸引求快更甚於求便宜的消費者(美國幅員廣大,配送服務的標準是三到五個工作天)。搭贈影劇免費看到飽的「Prime Instant Video」,音樂免費聽到飽的「Prime Music」,逐步吸引死忠會員。

擴大自主配送
為了擺脫對於宅配公司的依賴,購入自有的拖車及貨機來執行連結物流中心據點之間運輸,並嘗試運用小型無人機Amazon Drone配送。

Marketplace電商平台策略
在銷售頁面上一併陳列「第三方賣家」(Third-Party Seller,亞馬遜以外賣家)商品,從顧客下單、結帳、出貨、客服,所有的物流機能都使用亞馬遜的平台,提高物流中心的運轉率,也同時增進了運作效率。

對商城型網路購物(如樂天、Yahoo)的優勢
亞馬遜(綜合型)投資物流中心,利用科技管理庫存、提升揀貨效率、商品整併配送、優化包裝作業等,物流成本降到最低。←→樂天、Yahoo(商城型)集合各式各樣網路商店,物流由各商店自行負責,各自收取運費,價格競爭力低。

布局實體店面
把在網路購物中培養起來的物流技術帶到線下的世界。

最終目的:建立正向循環
投資物流→成本降低→獲利再投資物流→商品更低價→來客數增加→銷售額增高→物流更有效率→再降低成本……是亞馬遜的銷售額飛躍提升、商品種類陸續增加的方程式。 

在這場亞馬遜稱霸的物流大戰中,其他零售業者是這樣迎戰、反擊:
● 配送依時段、地點折扣美國網路超市「Peapod」
Peapod除了配送到家之外,也提供在取貨點取貨及不指定時段配送的選項,給予優惠折扣,使配送效率提高。

●「網路×實體店鋪」加乘效果日本友都八喜家電量販店
在指定配送範圍(首都圈)由員工負責配送,當天送達且免運費,獲得熱烈讚譽。
將實體店面當作展示間,員工素質高、知識豐富,提供顧客最好佳選購建議。

●全通路行銷日本Seven & i
日本omni7網路購物可在7-ELEVEn店面取貨, 40萬門市員工協助不會上網的老人家操作平板下訂單,任何時間、地點都黏住顧客。

●高度物流技術、貼心服務日本購物網站LOHACO
透過手機App以30分鐘為單位通知顧客訂購商品配送時間,便利又貼心。

你也可以掌握最新趨勢,畫出自己最具競爭力的物流藍圖:
日本專業顧問剖析亞馬遜稱霸的物流策略,對照15家零售業者的成敗案例,深入淺出、面面俱到,說明零售業物流營運邏輯則與最新業界趨勢。從提供商品的製造業到面對消費者的流通零售業、電商從業者……想擺脫庫存惡夢、提升銷售、拉住客戶,別遲疑,就從學會物流致勝法則看起。

名人推薦
高明義(博客來總經理)
郭瑞祥(台灣大學工商管理系暨商學研究所教授)
楊仁達(財團法人資訊工業策進會副執行長)
蔣明晃(台灣大學工商管理系暨商學研究所教授)
鄭緯筌(台灣電子商務創業聯誼會理事長) 

「…以往我們談電子商務,總是關注整體產值、品項數和銷售金額,但伴隨時代的遞嬗與演進,我們也該把關注的目光投向其他關鍵角色,諸如本書所提到的物流事業。…」──鄭緯筌,台灣電子商務創業聯誼會理事長

「…想要了解亞馬遜如何在日本建立與運用強大的物流能力,征戰日本零售市場,如何透過規模化壓低價格,提高服務滿意度,強力黏住顧客,本書提供了詳細的分析介紹。…」──楊仁達,財團法人資訊工業策進會副執行長

本書特色
一、物流,零售業決勝關鍵、現在必須懂的事
物流,是商品從下單到配送一系列活動組合而成的策略。優化物流,是零售業者降低營運成本、擺脫庫存惡夢的關鍵。無論實體零售或電子商務,高技術、貼心的物流是大勢所趨,從業者不可不知! 

二、揭密!物流如何造就亞馬遜霸業
物流就是亞馬遜最強武器。「投資物流→成本降低→價格降低」的正向循環,帶動亞馬遜銷售額飛躍提升、商品種類持續增加。 

三、新零售時代(線上+線下+物流):掌握物流就能掌握零售市場
亞馬遜、阿里巴巴等電商巨頭紛紛進軍實體零售通路,運用新科技、大數據、現代物流,線上線下無縫整合,給消費者最順暢購物體驗。物流就是致勝關鍵。 

四、專業顧問全面剖析零售業的過去、現在與未來
日本第一物流代理公司顧問近身觀察、解析物流策略和商業模式,預測產業趨勢,研究翔實,無論是物流從業者、賣場管理者,或是零售相關業者,各業種都必讀。 

五、解析!亞馬遜相對於網路購物商城的優勢
樂天、Yahoo(商城型網路購物)集合中小型網路購物公司,物流自行負責,各自收取運費,論價格競爭力/便利程度,遜於整併配送商品的亞馬遜(綜合型網路購物)。 

六、最新物流案例滿載
蒐羅零售業務流實務案例,詳解成功關鍵,友都八喜家電量販店(店面作展示間,透過網路下單,當日配送);Seven & i(全通路策略:網路商店mni7下單,7-ELEVEn取);LOHACO購物網站(HAppy on Time配送服務App);LOCONDO鞋網站及Warby Parker眼鏡網(在家試穿/戴,往返免運)……每則案例都看得到創新致勝的線索。

推薦序:亞馬遜的物流武器
推薦序:電子商務,就是物流、金流和資訊流的戰役
臺灣版序 

序章||亞馬遜所改變的世界──經濟的地殼變動從物流開始

● 不可小覷亞馬遜
● 亞馬遜為何給人威脅?
● 物流包括軟體、基礎建設及人
● 低價格帶來的正向循環
● 亞馬遜也賣和尚?
● 變成什麼都能賣的萬貨商店
● 「亞馬遜獨霸一方」的時代來了?
● 不計虧損的前瞻性
● 對亞馬遜出現的疑慮
● 本書章節安排 

第一章物流的轉捩點──網路購物及宅急便的異常變化
● 網路書店的新穎性
● 「長尾理論」的背後
● 「通信販賣=沒有實體商店,所以成本低廉」的謊言
● 擴大的網路購物
● 為何網路購物的家電會便宜?
● 樂天能急速成長的理由
● 網路購物的物流機能
● 商城型網路購物的弱點
● 樂天物流的失敗
● 因無效率的物流而倒閉的網路企業
● 存貨地點的觀察
● Office Glico 的革命
● 最後一哩為差異化能否成功的關鍵
● ASKUL的強項正是物流
● ASKUL成功的關鍵因素
● 日本的宅配服務很厲害
● 宅急便的異常變化
● 運費調漲帶來的轉機
● 形成寡占的宅配服務業界
● 嚴重的貨車不足
● 「再配送」的問題
● 取貨地點的多元化
● 中止「全品項商品免運費」的衝擊
● 沉重壓迫的運費負擔
● 亞馬遜的秘密物流中心
● 擴大的亞馬遜自主配送
● 引進移動式機器人 

第二章巨人亞馬遜的本質──沃爾瑪對上亞馬遜講人情的戰爭
● 沃爾瑪對亞馬遜之戰揭開序幕
● 市值達全球第一的亞馬遜
● 沃爾瑪的基因
●  每日低價策略不等於便宜賣
● 優勢策略
● 特賣促銷為什麼沒效率
● 沃爾瑪的資訊系統
● 每日低價策略與物流是一體兩面
● 亞馬遜的每日低價策略
● 千錘百鍊的物流
● 優惠再加碼
● 會費制Amazon Prime的誕生
● 驚人的Marketplace電商平台策略
● 把物流交給亞馬遜
● 萬事依賴亞馬遜
● 靠蠻力打趴競爭對手
● 基於與蘋果的競爭意識推出的電子書服務
● 蘋果與亞馬遜的對戰
● 亞馬遜首間實體商店
● 沃爾瑪對抗亞馬遜的策略
● 取貨方式的進化
● 活用商店的物流網
● 生鮮食品領域的正面對決
● 意料之外的競爭對手
● Google與亞馬遜間的戰爭
● 最新的購物科技
● 沃爾瑪規模最大的一次併購案
● 「Jet.com」讓亞馬遜如芒刺在背 

第三章物流大戰的揭幕──與亞馬遜競爭的三個策略
● 日本的網路超市
●  SUMMIT,INC.失敗的原因
● 倖存的網路超市
● 成功關鍵在於「小商圈×短期間」
● 網路超市方興未艾
● 顧客滿意度第一名的友都八喜
● 友都八喜令人驚嘆的理由
● 「網路×實體店鋪」的加乘效果
● Seven & i 的全通路行銷
● LOHACO的「獨家商品」策略
● 提供「場域」
● 從商城型到Marketplace
● 在物流大戰下的生存線索
● 專攻時尚的ZOZOTOWN
● 增加粉絲的機制
● 驚人的「免退貨運費」
● 庫存不足的處理流程
● 極致的待客服務
● 創造出價值的獨特企業文化
● 聚集了樂迷們的樂器專門店
● 沒事也會來店裡逛逛的顧客
● Kitamura相機
● 「網路商店」的進化
● 最後一哩
● 擁有獨家商品
● 網路×實體店鋪(全通路行銷)
● 「商城型」網路購物的再思考 

後記
亞馬遜大事記

【作者】角井亮一

e-LogiT日本第一的通販專門物流代理公司)CEO兼首席顧問
上智大學經濟學學士,美國舊金山金門大學MBA。曾任職船井總合研究所、光輝物流,2000年成立e-LogiT,該公司目前為230間以上的公司進行通販物流,為200間公司提供物流人才教育研習以及擔任物流顧問。

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