物流致勝: 亞馬遜、沃爾瑪、樂天商城到日本7-ELEVEn,靠物流強搶市場,決勝最後一哩路

  • 商業周刊
  • 2017/10/12
  • 角井 亮一
  • 30079折優惠價/237

【摘錄4第三章物流大戰的揭幕──與亞馬遜競爭的三個策略

顧客滿意度第一名的友都八喜

   在正面迎戰亞馬遜、有競爭力的企業之中,友都八喜(Yodobashi,家電量販店)是其一。從二○○九年起,服務產業生產性協議會每年都會發表「日本版顧客滿意度指數」(JCSI:Japanese Customer Satisfaction Index),在該調查報告中,友都八喜網站「Yodobashi.com」二○一六年連續三年榮登通信販賣部門第一名的寶座。即使將類型細分為「自家品牌型」與「綜合商城型」,友都八喜網站仍舊在「綜合商城型」上取得第一,而亞馬遜(amazon.co.jp)則為第四名。在同一調查報告中,友都八喜同時創造了連續六年蟬聯家電量販部門第一名的記錄,近年來在家電量販店中也顯得格外具存在感。

   或許有人會好奇「為何家電量販店的網路購物能跟亞馬遜一較上下?」。其實,友都八喜網站現在已經不光只在銷售家電產品。這幾年來網站也迅速地擴充產品組合,增加飲料、食品、日用品、嬰兒用品、文具、化妝品及汽車用品等品項。品項約為四百三十萬件(其中家電將近一百萬件),數目尚不及亞馬遜,但生活上不可或缺的品項幾乎都已經齊備。依其經營方針,將進一步擴充日用品及運動用品,還有包括生鮮食品在內的食品等,將儘早充實品項數目達到一千萬件的水準。

   友都八喜的成長率也不輸亞馬遜。由於友都八喜非上市公司,因此數字並未公開,但二○一六年三月份營收較前年增長二成,預計年營業額將可達一千億日圓。雖說網路購物市場正在成長,但歷史悠久的大型零售企業能有這般高水準的快速成長,十分令人注目。在《經濟週刊誌》中也針對它與亞馬遜進行比較,製作了一份特輯,在眾多的網路購物企業中是一家讓人相當期待的企業。

   為什麼在日本網路購物業界中,友都八喜的優勢會如此醒目?事實上在背後支撐友都八喜的顧客滿意度的,正是其高度的物流品質。

驚人的物流水準

   亞馬遜有「當日特急配送」、「特急配送」及「送達日時指定配送」三種配送的選擇。繳交年費的Premium會員可免運費,但非會員則全部都要收費。「當日特急配送」另收五百一十四日圓元,「特急配送」則另收三百六十日圓。又如第一章所介紹過的,訂購金額未達兩千日圓時,則需三百六十日圓運費。

   友都八喜則是全部免運費。若消費者指定配送公司時,會追加三百五十日圓的費用,但若選擇友都八喜配送,則就算指定配送日期,一樣全部品項都免運費(一部分離島除外)。尤其值得一提的,應該是最短六小時內,甚至有可能當天送達的免運費「Express Mail配送」。中午前訂購的商品下午送達,這樣的超快速配送服務,同樣也是免費。視配送區域差異或有不同,但出貨時都有郵件事前通知,上面還詳細記載送達預定日是「¡月¡日(週¡)¡時¡分左右」及配送人員姓名。第一次使用這項服務時,我對於連配送時間及配送人員姓名都清楚寫上這點,實在忍不住讚嘆。

   為什麼連配送日期與時間都能詳細標示?其理由在於,負責快速配送服務最後一哩的就是友都八喜自己的員工。「Express Mail配送」的可配送範圍限於首都圈等友都八喜用物流中心能涵蓋的區域,但友都八喜能免費提供這般高品質物流服務,其潛藏的實力,我由衷感到佩服。當日配送的服務範圍除關東地區一都六縣、關西地區二府四縣之外,還有九州、東北等地,其人口涵蓋率為七五‧○四%。大部分顧客都能享受到當日配送的方便性。隔日配送的人口涵率蓋也達九八‧五五%,與亞馬遜幾乎是五五波。受理再配送請求的客服中心也是二十四小時運作,可見其服務水準之高。從二○一五年推出「Express Mail配送」以來,已經獲得網路購物使用者的熱烈讚譽,認為友都八喜應該已經超越了亞馬遜。其顧客滿意度之高,應該可以說主要是歸功於這樣優異的物流品質。

友都八喜令人驚嘆的理由

   友都八喜向來對物流有進行龐大的投資。該公司位於川崎市的物流中心於二○一六年秋季揭牌新設一座總面積高達二十四萬平方公尺的物流中心「友都八喜 組裝中心(Assembly Center)川崎」。投資額約為一百億日圓。任務為因應網路購物業務的擴大,擴充商品組合的及強化物流機能。此外,友都八喜也在東京都內準備了多個作為存貨地點的小型物流據點,儲備暢銷的小型家電及日用品等,陸續推行了一項項有助快速配送的因應措施。

   像友都八喜這樣堅持自己來作最後一哩的企業其實是少數。然而,這一點充份讓人感受到友都八喜的企業風格。雖然先前提過友都八喜連在家庭量販店中已經連續六年蟬聯第一,但每次去友都八喜的店面,我還是覺得「很厲害」。畢竟每個店員都對產品充分了解,接待客戶的水準也很高。可能是個人之見,但我在「搞不清買哪一個家電才好」時,友都八喜最能提供適切的意見。因為公司建立起了最優先考慮顧客需求的企業文化,為了回應顧客的要求,在網路購物仍不惜成本堅持採用能維持高度物流品質的自家配送。

   網路訂購的商品在友都八喜秋葉原與梅田的旗艦店裡,二十四小時都能取貨,此即門市取貨,方便性不輸網路。另外,既有商店的活用也很特殊。從二○一二年開始友都八喜開始在店頭商品的標價上加入掃瞄條碼,用專門的智慧型手機App一掃,就能跟其他公司比較價格。從二○一五年開始,又在全部店面導入了免費Wifi服務,提供高速網路的接取,讓顧客在店裡頭就能用智慧型手機跟其他公司價格作比較,或隨意地拍攝商品上傳社群網路等,作法明顯與眾不同。顧客在實體店家內檢視某個商品後卻不購買、接?再到網絡上用更低的價錢購得該商品的消費行為一般稱作「展示間現象」(showrooming),友都八喜竟然反過來鼓勵這種行為。

   友都八喜這個嘗試非常的大膽,要對自己別具信心才可能採取這種作法。友都八喜大膽地將店面當作展示間,以細緻的待客作為武器,讓顧客透過網路購物進行下單,也因為當天配送服務非常完備,顧客也因此不必再提著商品回家。要是能讓使用者覺得「這很便利」,也可能一併購入家電以外的商品。另外也有家電量販店常見的「點數回饋」制度,透過點數卡累積高回饋比率的點數,這制度也有促進回購率的優點。友都八喜將實體店的店面當作入口,透過細緻服務提高顧客的滿意度,進而成為網站的粉絲,這樣的策略與亞馬遜以Prime會員為主軸明顯不同。

「網路×實體店鋪」的加乘效果

   回顧友都八喜的歷史,可以看得出來早已成為物流見長的企業。他們的理念是「想該怎麼作才會讓顧客滿意?我們就是作這些理所當然的事而已」。關東地區當天配送服務據說也源自「既然從東京寄東西到公司自家的宇都宮店當天就能送達,那寄給個人顧客的貨物不應該也能作到嗎?」這樣單純的想法。

   友都八喜開始網路購物事業,最早可以追溯一九九五年。正好與Microsoft剛推出「Windows 95」作業系統同期,當時的網路環境很不方便,不能與現在相比。然而讓人吃驚的是,他們在當時就已經集中管理庫存,能夠正確地管理門市、倉庫、移動商品、顧客門市取貨之商品等的庫存狀況。據說在一九八九年就已經建立了起能執行庫存集中管理的系統。

   「無論營收發生在商店或在網路,都同樣是友都八喜所有」,我認為要能讓全體員工都能建立起這樣的共識是很難能可貴。在我看過的網路購物公司當中,有些實體店跟購物網站之間存在營收競爭關係,甚至也有存在敵對競爭關係的。這也表示,友都八喜擁有非常優秀的企業文化。

   像這樣不特別區分實體與網路,希望全面管理顧客接觸點的思考與策略,近來出現一個新的名詞「全通路行銷」(omni-channel)。一般認為,全通路行銷的三大要件為「庫存的集中管理」、「門市與網路購物價格的統一」及「店員教育」,但令人值得注意的是,這些條件友都八喜老早就實現了。

顧客買你的東西就是賺錢?錯!物流「快速、低成本、貼心」送到,才有真獲利! 

日本專業顧問剖析--亞馬遜如何靠物流通吃市場,沃爾瑪、樂天商城到日本7-ELEVEn……等零售業者,又是如何對抗、偷學、甚至勝出? 

物流致勝的時代,每個零售業者,都得補上這堂物流課!

 

稱霸零售市場的關鍵是物流
物流=商品從下單→揀貨→包裝→出貨→消費者手上

最有效率(快/低成本/貼心)組合這一系列活動,就能稱霸零售市場。
那麼,該怎麼做?

從小網路書店轉型零售業霸主的亞馬遜,是這樣巧用物流策略:

物流:討好消費者的原點
亞馬遜二十年不斷改良各別技術(訂購/揀貨/包裝……)為專門技術,以最新、最合理、最低成本方式→提供更便利配送服務 + 調降商品價格→使顧客持續感到滿意。物流,可說是亞馬遜稱王的基礎建設。

建立物流中心(Fulfillment Center,又稱物流達交中心)
從二O一一年前後開始設立「消費者立地型」(靠近消費者的地點)的物流中心,把配送距離縮短,提升物流效率及顧客便利性。

投入物流軟體開發
以演算法將大小、重量及材質相異的品項最有效率包裝,以最完善、最低損壞率且成本最低方式運送。

高科技作業流程
透過機械化(Kiva自動化機器人揀貨)來降低物流中心人事成本。

★以會費制(Amazon Prime)黏住消費者
繳交99美元年費即免運費(下單後隔兩日送達),吸引求快更甚於求便宜的消費者(美國幅員廣大,配送服務的標準是三到五個工作天)。搭贈影劇免費看到飽的「Prime Instant Video」,音樂免費聽到飽的「Prime Music」,逐步吸引死忠會員。

擴大自主配送
為了擺脫對於宅配公司的依賴,購入自有的拖車及貨機來執行連結物流中心據點之間運輸,並嘗試運用小型無人機Amazon Drone配送。

Marketplace電商平台策略
在銷售頁面上一併陳列「第三方賣家」(Third-Party Seller,亞馬遜以外賣家)商品,從顧客下單、結帳、出貨、客服,所有的物流機能都使用亞馬遜的平台,提高物流中心的運轉率,也同時增進了運作效率。

對商城型網路購物(如樂天、Yahoo)的優勢
亞馬遜(綜合型)投資物流中心,利用科技管理庫存、提升揀貨效率、商品整併配送、優化包裝作業等,物流成本降到最低。←→樂天、Yahoo(商城型)集合各式各樣網路商店,物流由各商店自行負責,各自收取運費,價格競爭力低。

布局實體店面
把在網路購物中培養起來的物流技術帶到線下的世界。

最終目的:建立正向循環
投資物流→成本降低→獲利再投資物流→商品更低價→來客數增加→銷售額增高→物流更有效率→再降低成本……是亞馬遜的銷售額飛躍提升、商品種類陸續增加的方程式。 

在這場亞馬遜稱霸的物流大戰中,其他零售業者是這樣迎戰、反擊:
● 配送依時段、地點折扣美國網路超市「Peapod」
Peapod除了配送到家之外,也提供在取貨點取貨及不指定時段配送的選項,給予優惠折扣,使配送效率提高。

●「網路×實體店鋪」加乘效果日本友都八喜家電量販店
在指定配送範圍(首都圈)由員工負責配送,當天送達且免運費,獲得熱烈讚譽。
將實體店面當作展示間,員工素質高、知識豐富,提供顧客最好佳選購建議。

●全通路行銷日本Seven & i
日本omni7網路購物可在7-ELEVEn店面取貨, 40萬門市員工協助不會上網的老人家操作平板下訂單,任何時間、地點都黏住顧客。

●高度物流技術、貼心服務日本購物網站LOHACO
透過手機App以30分鐘為單位通知顧客訂購商品配送時間,便利又貼心。

你也可以掌握最新趨勢,畫出自己最具競爭力的物流藍圖:
日本專業顧問剖析亞馬遜稱霸的物流策略,對照15家零售業者的成敗案例,深入淺出、面面俱到,說明零售業物流營運邏輯則與最新業界趨勢。從提供商品的製造業到面對消費者的流通零售業、電商從業者……想擺脫庫存惡夢、提升銷售、拉住客戶,別遲疑,就從學會物流致勝法則看起。

名人推薦
高明義(博客來總經理)
郭瑞祥(台灣大學工商管理系暨商學研究所教授)
楊仁達(財團法人資訊工業策進會副執行長)
蔣明晃(台灣大學工商管理系暨商學研究所教授)
鄭緯筌(台灣電子商務創業聯誼會理事長) 

「…以往我們談電子商務,總是關注整體產值、品項數和銷售金額,但伴隨時代的遞嬗與演進,我們也該把關注的目光投向其他關鍵角色,諸如本書所提到的物流事業。…」──鄭緯筌,台灣電子商務創業聯誼會理事長

「…想要了解亞馬遜如何在日本建立與運用強大的物流能力,征戰日本零售市場,如何透過規模化壓低價格,提高服務滿意度,強力黏住顧客,本書提供了詳細的分析介紹。…」──楊仁達,財團法人資訊工業策進會副執行長

本書特色
一、物流,零售業決勝關鍵、現在必須懂的事
物流,是商品從下單到配送一系列活動組合而成的策略。優化物流,是零售業者降低營運成本、擺脫庫存惡夢的關鍵。無論實體零售或電子商務,高技術、貼心的物流是大勢所趨,從業者不可不知! 

二、揭密!物流如何造就亞馬遜霸業
物流就是亞馬遜最強武器。「投資物流→成本降低→價格降低」的正向循環,帶動亞馬遜銷售額飛躍提升、商品種類持續增加。 

三、新零售時代(線上+線下+物流):掌握物流就能掌握零售市場
亞馬遜、阿里巴巴等電商巨頭紛紛進軍實體零售通路,運用新科技、大數據、現代物流,線上線下無縫整合,給消費者最順暢購物體驗。物流就是致勝關鍵。 

四、專業顧問全面剖析零售業的過去、現在與未來
日本第一物流代理公司顧問近身觀察、解析物流策略和商業模式,預測產業趨勢,研究翔實,無論是物流從業者、賣場管理者,或是零售相關業者,各業種都必讀。 

五、解析!亞馬遜相對於網路購物商城的優勢
樂天、Yahoo(商城型網路購物)集合中小型網路購物公司,物流自行負責,各自收取運費,論價格競爭力/便利程度,遜於整併配送商品的亞馬遜(綜合型網路購物)。 

六、最新物流案例滿載
蒐羅零售業務流實務案例,詳解成功關鍵,友都八喜家電量販店(店面作展示間,透過網路下單,當日配送);Seven & i(全通路策略:網路商店mni7下單,7-ELEVEn取);LOHACO購物網站(HAppy on Time配送服務App);LOCONDO鞋網站及Warby Parker眼鏡網(在家試穿/戴,往返免運)……每則案例都看得到創新致勝的線索。

推薦序:亞馬遜的物流武器
推薦序:電子商務,就是物流、金流和資訊流的戰役
臺灣版序 

序章||亞馬遜所改變的世界──經濟的地殼變動從物流開始

● 不可小覷亞馬遜
● 亞馬遜為何給人威脅?
● 物流包括軟體、基礎建設及人
● 低價格帶來的正向循環
● 亞馬遜也賣和尚?
● 變成什麼都能賣的萬貨商店
● 「亞馬遜獨霸一方」的時代來了?
● 不計虧損的前瞻性
● 對亞馬遜出現的疑慮
● 本書章節安排 

第一章物流的轉捩點──網路購物及宅急便的異常變化
● 網路書店的新穎性
● 「長尾理論」的背後
● 「通信販賣=沒有實體商店,所以成本低廉」的謊言
● 擴大的網路購物
● 為何網路購物的家電會便宜?
● 樂天能急速成長的理由
● 網路購物的物流機能
● 商城型網路購物的弱點
● 樂天物流的失敗
● 因無效率的物流而倒閉的網路企業
● 存貨地點的觀察
● Office Glico 的革命
● 最後一哩為差異化能否成功的關鍵
● ASKUL的強項正是物流
● ASKUL成功的關鍵因素
● 日本的宅配服務很厲害
● 宅急便的異常變化
● 運費調漲帶來的轉機
● 形成寡占的宅配服務業界
● 嚴重的貨車不足
● 「再配送」的問題
● 取貨地點的多元化
● 中止「全品項商品免運費」的衝擊
● 沉重壓迫的運費負擔
● 亞馬遜的秘密物流中心
● 擴大的亞馬遜自主配送
● 引進移動式機器人 

第二章巨人亞馬遜的本質──沃爾瑪對上亞馬遜講人情的戰爭
● 沃爾瑪對亞馬遜之戰揭開序幕
● 市值達全球第一的亞馬遜
● 沃爾瑪的基因
●  每日低價策略不等於便宜賣
● 優勢策略
● 特賣促銷為什麼沒效率
● 沃爾瑪的資訊系統
● 每日低價策略與物流是一體兩面
● 亞馬遜的每日低價策略
● 千錘百鍊的物流
● 優惠再加碼
● 會費制Amazon Prime的誕生
● 驚人的Marketplace電商平台策略
● 把物流交給亞馬遜
● 萬事依賴亞馬遜
● 靠蠻力打趴競爭對手
● 基於與蘋果的競爭意識推出的電子書服務
● 蘋果與亞馬遜的對戰
● 亞馬遜首間實體商店
● 沃爾瑪對抗亞馬遜的策略
● 取貨方式的進化
● 活用商店的物流網
● 生鮮食品領域的正面對決
● 意料之外的競爭對手
● Google與亞馬遜間的戰爭
● 最新的購物科技
● 沃爾瑪規模最大的一次併購案
● 「Jet.com」讓亞馬遜如芒刺在背 

第三章物流大戰的揭幕──與亞馬遜競爭的三個策略
● 日本的網路超市
●  SUMMIT,INC.失敗的原因
● 倖存的網路超市
● 成功關鍵在於「小商圈×短期間」
● 網路超市方興未艾
● 顧客滿意度第一名的友都八喜
● 友都八喜令人驚嘆的理由
● 「網路×實體店鋪」的加乘效果
● Seven & i 的全通路行銷
● LOHACO的「獨家商品」策略
● 提供「場域」
● 從商城型到Marketplace
● 在物流大戰下的生存線索
● 專攻時尚的ZOZOTOWN
● 增加粉絲的機制
● 驚人的「免退貨運費」
● 庫存不足的處理流程
● 極致的待客服務
● 創造出價值的獨特企業文化
● 聚集了樂迷們的樂器專門店
● 沒事也會來店裡逛逛的顧客
● Kitamura相機
● 「網路商店」的進化
● 最後一哩
● 擁有獨家商品
● 網路×實體店鋪(全通路行銷)
● 「商城型」網路購物的再思考 

後記
亞馬遜大事記

【作者】角井亮一

e-LogiT日本第一的通販專門物流代理公司)CEO兼首席顧問
上智大學經濟學學士,美國舊金山金門大學MBA。曾任職船井總合研究所、光輝物流,2000年成立e-LogiT,該公司目前為230間以上的公司進行通販物流,為200間公司提供物流人才教育研習以及擔任物流顧問。

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