徹底搞懂全球債危機

  • 商業周刊
  • 2012-3-21
  • 第53期
  • 59優惠價/59
徹底搞懂全球債危機

這裡不是歐洲小鎮,更不是遊樂園,看似毫無殺傷力的歐式城堡,裡頭竟藏著威脅美、韓兩國企業的科技軍火庫——華為。

盛夏的深圳,燠熱,且不時下起午後雷陣雨,就像如今的全球智慧型手機市場,雖然成長遲滯、鬱悶,卻會突然響起一聲雷。

直擊帝國兩大園區》內有高速公路、自營四星飯店

貢獻廣東6%生產毛額,比騰訊高

8月第一週,我們走入中國通訊與手機龍頭華為位於深圳坂田和東莞松山湖的兩大總部。在這裡,華為就像座「國中之國」,有全中國唯一一條通往民營企業員工停車場的高速公路支道、自營的四星級飯店、穿梭在總部內供員工通勤的小火車。這座帝國,去年貢獻廣東省約六%的生產毛額,排名民營企業第一,勝過中國家電巨人美的、網路龍頭騰訊。

就在抵達深圳採訪的第二天,國際研調機構IDC發布報告指出,華為今年第二季的智慧型手機全球市占率首度超越蘋果,攀升至15.8%,成為全球第二大智慧型手機品牌。

華為從一個通訊設備公司轉型跨入消費性市場,不過六年,便和三星、蘋果三強鼎立,成為它們最頭痛的對手。

近年,中國智慧型手機是全球最血腥的戰場,曾經的中國手機四大天王「中、華、酷、聯」(中興、華為、酷派、聯想),如今僅剩華為挺立,高踞第一。

而且,華為手機除了在非洲、東南亞等新興市場市占率排名前五大,就連在歐洲市場也穩居第三,甚至在日本,自去年下半年起也成為不須綁約的空機(SIM-free)市場銷售冠軍,目前市占率逾四成。

一座事業遍及五大洲的帝國,推出自有品牌智慧型手機,在六年內站上全球市占率第二,似乎理所當然?

通訊巨人豪賭轉型》自砍手機九成營收

首席運營官:等於代工市場全放棄

不,這背後其實是一個通訊巨人轉型,把姿態放低,從頭學起的故事。

2012年,是華為智慧型手機霸業的起點。當時,華為擬定了一個關乎未來十年發展的「雲、管、端」策略。雲,是像亞馬遜AWS提供企業間的雲端服務;管,則是它原先就擅長的網路通訊設備;端,則是智慧型手機、平板等各式智慧裝置。華為創辦人暨總裁任正非期望藉由整合這三大業務、發揮綜效,讓華為成為未來通訊世界的王者。

但,裝置,卻是華為當時最弱的一環,在市場上面貌模糊,幾乎沒有聲音。

雖然華為並非手機市場新玩家,從2003年便開始研發、製造手機,可是,華為過去的產品卻不直接面對終端消費者,而是替AT&T、Verizon這類電信運營商代工,生產平均價格低於新台幣3000元的中低階綁約手機。

這類訂單的好處是穩定、量大,但卻像飲鳩止渴,雖能讓短期財務數字好看,卻無法幫華為建立自有品牌,更不能理解消費者的需求跟喜好,使華為在終端裝置市場等同缺席。

當時,任正非指派公司戰將余承東接任華為消費者業務執行長,其在公司封號是「余瘋子」。他戰功彪炳,是華為在3G時代成為全球第一大網路通訊設備商的推手,信奉已逝英特爾共同創辦人安迪.葛洛夫(Andy Grove)的名言:「只有偏執狂才能生存」,時常為達目的,手段近乎激進。

華為手機產品線P系列總經理揭綿綿一次受訪時曾透露,「他(余承東)是個完全發散性思維的人,跳躍性很強,往往提出乍看很荒謬的東西,所有人第一反應是絕不可能,但他依舊堅持,反覆詢問行不行?級別這麼高的領導天天打電話,你會承受很大壓力,不如拚老命把它做出來,所以,事情就真做出來了。」

余承東上任後,做了一個重大決定:不再幫電信商做貼牌手機。這等於砍掉手機部門當時九成營收,是一步險棋;但這樣的決心也奠定華為往後六、七年成功的基礎。

▋本文擷取自雜誌《商業周刊》1605期封面故事,完整系列報導:

看投資》市占升級第二大,供應鏈解讀

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封面故事

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